عندما يصبح القيادة القريبة فرصة: لماذا يتحدى بريان تشيسكي نفور جيل Z من الإدارة الدقيقة

في مكان العمل اليوم، قليل من أساليب الإدارة تثير ردود فعل دفاعية أكثر من ما يُطلق عليه عادة “الإشراف المباشر”. ومع ذلك، يجادل بريان Chesky، الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك لشركة Airbnb، بأن المشكلة الحقيقية ليست فيما إذا كان القادة يجب أن يشاركوا في التفاصيل—بل فيما إذا كان هذا المشاركة تبني الأشخاص أو تعيقهم. ويقترح أن هذا التمييز، خاصة، يُفقد على الشباب المهنيين الذين تم تدريبهم على رؤية الإشراف المباشر كتهديد لاستقلاليتهم. لكن وجهة نظر Chesky، التي تشكلت من خلال محادثات مع بعض أعظم عقول التكنولوجيا، تحكي قصة مختلفة عن شكل التوجيه المكثف الحقيقي.

نموذج ستيف جوبز: عندما يتحول الإشراف التفصيلي إلى شراكة إبداعية

أكثر محادثة تكشف عن تفكير Chesky جاءت من جوني إيف، المدير السابق لتصميم شركة أبل. عندما سأل Chesky عما إذا كان إيف يشعر بأنه مقيد بمشاركة ستيف جوبز الشهيرة في كل قرار منتج، كانت إجابته غير متوقعة: جوبز لم يقم بقمع إبداعه—بل حفزه.

“كان يعمل بجانبي،” تذكر إيف. “واجهنا التحديات معًا، وتركيزه على التفاصيل ساعدني على النمو.”

هذا إعادة صياغة تتحدى التفسير التقليدي لسمعة جوبز في التحكم الدقيق. ما كان يراه المشككون على أنه سيطرة خانقة، كان إيف يختبره كغوصات تعاونية عميقة. بدلاً من سحب صلاحيات اتخاذ القرار، وضع جوبز توقعات أعلى، ودفع الحدود، وأعطى إيف الثقة لاستكشاف اتجاهات إبداعية أكثر جرأة. النتيجة لم تكن مصممًا مخنوقًا—بل كانت واحدًا من أكثر القوى الإبداعية تأثيرًا في التكنولوجيا، مسؤولًا عن منتجات أيقونية مثل الآيباد وساعة أبل.

يُعيد Chesky صياغة السؤال الأساسي بشكل مختلف: “إذا كنت أعمل عن كثب مع شخص ما، هل أساعده على التحسن، أم أُبعده عن إحساسه بالملكية؟”

يهم هذا التمييز. ليس كل مشاركة مباشرة متساوية. بعض التدخل المباشر يقمع المبادرة؛ أشكال أخرى من المشاركة المباشرة تسرع النمو. فهم الفرق بينهما أصبح محورًا رئيسيًا في كيفية قيادة Chesky لشركة Airbnb التي تضم 7300 موظف في جميع أنحاء العالم في 191 دولة.

لماذا يهم القيادة المباشرة على نطاق Airbnb

إدارة شركة تحتوي على 4.5 مليون قائمة في 65,000 مدينة تتطلب أكثر من التفويض—تتطلب الحضور. يلاحظ Chesky أن هناك اعتقادًا خاطئًا واسع الانتشار: يظن الناس أن المشاركة التفصيلية تبطئ المؤسسات. لكنه يعتقد أن العكس هو الصحيح.

“في العديد من الشركات، يتنقل الموظفون عبر مستويات متعددة من الإدارة فقط للحصول على الموافقة،” يوضح Chesky. “تُعقد اجتماعات لا تنتهي، وتتنافس الأجندات، وتُحفظ المعلومات بين الطبقات، والمديرون الوسيطون يحمون مناطقهم. لكن عندما يكون القائد حاضرًا ويتخذ القرارات، تتحرك الأمور بسرعة.”

الآلية بسيطة. تخلق الهياكل الهرمية التقليدية ما يسميه منظمو المؤسسات “احتكاك القرار”—بوابات موافقة متعددة، وفقدان المعلومات بين الطبقات، والمديرون الوسيطون يحمون مناطقهم. بالمقابل، عندما يشارك التنفيذيون مباشرة مع المساهمين الأفراد، تختفي الاختناقات. يمكن لـ Chesky جمع فريقه، وسماع التوصيات، واتخاذ القرارات في الوقت الحقيقي.

“المهمة الأساسية للقائد هي اتخاذ القرارات،” يؤكد Chesky. “ليس إنشاء عمليات حول اتخاذ القرار، بل اتخاذ القرار.”

يساعد هذا النهج في تفسير سبب قيام شركات التكنولوجيا بتسطيح هياكلها التنظيمية بشكل متزايد، وإلغاء طبقات الإدارة الوسطى بمعدلات متسارعة. الأمر ليس فقط لتقليل التكاليف—بل للسرعة والوضوح. الوصول المباشر إلى صانعي القرار يعني فرضيات أقل، وتنفيذ أسرع، ومساءلة أكبر.

النتيجة غير المقصودة: لماذا يرى جيل Z الإدارة الوسطى بشكل مختلف

لكن هذا التحول التنظيمي خلق احتكاكًا غير متوقع مع الشباب العاملين. وفقًا لأبحاث شركة روبرت والترز، وهي شركة موارد بشرية، يفضل 72% من جيل Z التقدم كمساهمين فرديين بدلاً من السعي إلى أدوار إدارية. وأكثر من نصفهم صرحوا بشكل صريح أنهم لا يملكون أي اهتمام بأن يصبحوا مديرين وسط.

حتى من يعتزمون تولي مسؤوليات إشرافية، اعترف الكثير منهم أنهم لا يرغبون في ذلك فعلاً. يعكس هذا التردد تقييمًا واقعيًا لما أصبحت عليه الإدارة الوسطى في المؤسسات المسطحة.

غالبًا ما يعمل مديرو الوسطى اليوم في وضع محرج: يفتقرون إلى سلطة اتخاذ القرارات الحقيقية (القرارات تتدفق مباشرة إلى القيادة العليا)، ويتلقون تعويضات أدنى من الأدوار العليا، ومع ذلك يتحملون مسؤولية وضغوط غير متناسبة. تظهر الأبحاث باستمرار أن مديري الوسطى يسجلون أعلى معدلات الاحتراق الوظيفي عبر الهياكل المؤسسية. لقد أصبحوا ما يراه الكثيرون قابلاً للاستغناء عنه—واقفين بين استراتيجية التنفيذيين وتنفيذ المساهمين الأفراد، غير مقدرين من قبل أي طرف.

مع تزايد تواصل القادة العميق مع الفرق الفردية، تلاشت الوظيفة التقليدية للإدارة الوسطى—كمسار وسيط وفرصة للنمو. الرسالة للشباب الطموحين واضحة: الصعود في السلم الوظيفي يحمل مخاطر أكثر من المكافآت. لماذا تتولى دورًا إداريًا يُضغط من الأعلى، ويُضغط من الأسفل، ويُنظر إليه بشكل متزايد على أنه زائدة عن الحاجة؟

التحول الأوسع في هياكل الشركات

ما يكشفه فلسفة Chesky هو إعادة تنظيم أساسية تجري في كيفية عمل المؤسسات. إن الهيكل الهرمي الذي سيطر على القرن العشرين يتجه نحو هياكل أكثر تسطيحًا مع خطوط مباشرة من التنفيذي إلى المساهم. هذا يمكّن من اتخاذ قرارات أسرع وتنفيذ أكثر توافقًا—وهو ميزة تنظيمية حقيقية.

لكنها أيضًا تشير إلى شيء أصعب في القياس: إعادة تعريف معنى التقدم الوظيفي. إذا لم يكن الإدارة هو الطريق للمضي قدمًا، فعلى الشركات أن تخلق مسارات أخرى للنمو، والتأثير، والتعويض. وإلا، فإنها تخاطر بفقدان المواهب الطموحة لمنافسين أو لجيل من العاملين الذين اختاروا ببساطة عدم المشاركة في اللعبة التقليدية.

نقطة Chesky تتجاوز مسألة ما إذا كان القادة يجب أن يشاركوا في التفاصيل. السؤال الحقيقي الذي تواجهه المؤسسات هو: هل يطورون الأشخاص فعلاً من خلال المشاركة المباشرة، أم يجعلون الموظفين يشعرون بالمراقبة فقط؟ ولجيل Z، أصبح التمييز بين القيادة التي تبنيك وبين القيادة التي تدقق عليك هو العامل الحاسم في ما إذا كانوا يرغبون حتى في الصعود على السلم أم لا.