الذوق: نفس العقبة في الأوساط الأكاديمية ودوائر ريادة الأعمال

مقالة: ياجين

مؤخرًا واجهت بعض الأمور، جعلتني أكتسب بعض التجارب حول كلمة “taste” التي أصبحت شائعة جدًا في الفترة الأخيرة، وسجلتها لمشاركتها مع الجميع.

أولًا، السيرة الذاتية ممتلئة، والفهم سطحي جدًا

هذا الأسبوع، أجريت مقابلة مع طالب جامعي يتقدم للانضمام إلى فريقنا.

بدت سيرته الذاتية جيدة جدًا. شارك في 3 مشاريع بحثية، ولديه ورقة علمية واحدة. بالنسبة لطالب جامعي، هذا الإنتاج يتجاوز كثيرًا ما يحققه العديد من الماجستير.

بدأت المقابلة وسألته عن الدافع وراء المشروع الأول. أجاب بأجوبة عامة جدًا. ثم سألت عن التفاصيل التقنية، استطاع أن يذكر ما قام به، لكنه لم يكن واضحًا لماذا فعل ذلك. ما المشكلة التي حلها هذا العمل؟ وما الفرق الجوهري بينه وبين الطرق السابقة؟ لم يستطع الإجابة.

أما المشروع الثاني، فكانت الحالة مشابهة.

حتى المشروع الثالث، بدأت أُدرك بشكل تقريبي. هذا الطالب قام بالكثير من الأعمال، لكنه لم يفهم حقًا أيًا منها. خبرته البحثية ليست “أنا مهتم بمشكلة معينة، وأتعمق فيها”، بل هي نوع من “زيادة الخبرة البحثية”، كما يقولون على تطبيق 小红书، يشارك كلما سنحت له الفرصة، ويغير المشروع بعد الانتهاء، ويضيف سطرًا جديدًا إلى سيرته، كأنه يلعب لعبة نقاط.

ثانيًا، نوع آخر من “التمرير”

في نفس الوقت تقريبًا، تحدث إلي صديقي عن ظاهرة في مجتمع الهاكرز.

هناك نوع من المشاركين، يشاركون في مسابقات الهاكرز في كل مكان. هذا الأسبوع في مسابقة، الأسبوع القادم في أخرى. سيرتهم الذاتية مليئة بـ"فاز في مسابقة XX". لكن عند التدقيق، تجد أن الأعمال التي قام بها متشابهة جدًا: يركب API للذكاء الاصطناعي، يضع واجهة، يصنع نموذجًا تجريبيًا. بعد المسابقة، المشروع يموت.

يسمي هؤلاء “ممرري مسابقات الهاكرز”.

عندما سمعت هذا المصطلح، أدركت فجأة أن الأمر مشابه تمامًا للمشكلة مع الطالب الذي قابلته.

ظاهرًا، أحدهما في المجال الأكاديمي، والآخر في ريادة الأعمال، والمشاهد مختلفة تمامًا، لكن الجوهر واحد: استبدال العمق بالكمية، والفهم بالتجربة، والأرقام في السيرة الذاتية بالحكم الحقيقي.

هذه النمط من التصرف يُطلق عليه اسم أدق: تمرير الخبرات.

ثالثًا، حدود تمرير الخبرات

لا تسيء الفهم، لست أقول أن تمرير الخبرات بلا فائدة. بالنسبة لمن بدأ للتو، التجربة الواسعة تساعدك على فهم الصورة الكاملة للمجال، وتحديد اهتماماتك.

لكن، لتمرر الخبرات حدٌ صارم: يمكن أن يساعدك على “معرفة ما هو موجود”، لكنه لا يساعدك على “تحديد ما يستحق أن تفعله”.

هذا الحد يمكن ملاحظته في أماكن كثيرة.

متجر تطبيقات أبل يحتوي على أكثر من مليون تطبيق. وفقًا لبيانات Business of Apps، ربع التطبيقات تقريبًا لم يُحمّل أكثر من 100 مرة. المطورون يبذلون جهدًا، لكن معظمهم يصنع شيئًا “يعمل”، ولا يحتاجه أحد.

وفي مجال أدوات الذكاء الاصطناعي أكثر وضوحًا. خلال العامين الماضيين، دخل السوق عدد كبير من أدوات التغليف للذكاء الاصطناعي، وتقوم بأعمال متشابهة جدًا: تضع واجهة أمام ChatGPT، تضيف بعض هندسة الطلبات، وتصنع “مساعد كتابة AI” أو “ملخص اجتماعات AI”. معظمها لا يُلاحظ، لكن بعض المنتجات استمرت ونجحت. الفرق بين تلك التي ماتت وتلك التي استمرت، ليس في التقنية أو التمويل، بل في الذوق.

رابعًا، ما هو الذوق (Taste)

كلمة “Taste” صعبة الترجمة. الذوق، الجمال، الحكم، كل ترجمة تلتقط جزءًا من المعنى.

ما أفهمه عن الذوق هو: القدرة على اختيار الشيء الحقيقي الذي يستحق أن يُعمل عندما يكون أمامك 100 خيار.

في مقابلة مشهورة عام 1995، قال ستيف جوبز: “المشكلة الوحيدة مع مايكروسوفت أنهم ببساطة لا يملكون ذوقًا. ليس لديهم ذوق على الإطلاق. وأنا لا أعني ذلك بشكل صغير. أعني ذلك بشكل كبير، بمعنى أنهم لا يفكرون في أفكار أصلية، ولا يضيفون الكثير من الثقافة إلى منتجاتهم.”

التركيز ليس على جمال الواجهة، بل على أن مايكروسوفت لا تفكر فيما هو المنتج الأصلي ذو الثقافة الحقيقية. يمكن لمايكروسوفت أن تفعل كل شيء، لكنها لا تعرف ما هو الأهم.

بالطبع، القول إن مايكروسوفت غير ناجحة غير دقيق. فهي ناجحة جدًا في الأعمال، لكن خط منتجاتها يبدو منقسمًا جدًا. أعمل في جامعة CUHK، ونستخدم حلول مايكروسوفت المؤسسية، بما في ذلك Microsoft 365 الذي بدأنا باستخدامه في شركتنا أيضًا. بصراحة، الأمر صعب جدًا، ويصعب شرحه. مبيعات منتجات “to B” تتعلق بعوامل كثيرة خارج المنتج، والذوق هنا ليس العامل الوحيد.

في خطاب كلاسيكي عام 1986، قال ريتشارد هامنج في محاضرته “أنت وبحثك”: كان يسأل زملاءه في Bell Labs ثلاثة أسئلة أثناء الغداء: ما هو أهم سؤال في هذا المجال؟ ما هي القضايا المهمة التي تعمل عليها؟ وإذا كانت أعمالك غير مهمة، لماذا تستمر فيها؟

معظم الناس يتوقفون عن تناول الطعام معه عندما يُطرح عليهم السؤال الثالث.

لكن منطق هامنج واضح: أن تعمل على المشكلة الصحيحة أهم من أن تحل المشكلة بشكل صحيح. “إذا لم تعمل على مشكلة مهمة، فمن غير المحتمل أن تقوم بعمل مهم.”

قد يقول بعض الطلاب: أنا لست عالمًا مثل هامنج، فما علاقته بي؟ الحقيقة أن مبدأ هامنج لا يقتصر على العلماء الكبار. سواء في البحث العلمي أو في صناعة المنتجات، أو حتى في اختيار وظيفة، السؤال الأساسي هو: أين تضع وقتك؟

وهذا هو الذوق. في المجال الأكاديمي، الذوق هو القدرة على اختيار المشكلة البحثية الصحيحة. وفي الصناعة، هو القدرة على اختيار الاتجاه الصحيح للمنتج.

خامسًا، الذوق في المجال الأكاديمي: تجربة شخصية

في عام 2012، نشرنا ورقة بحثية عن أمان أندرويد في مؤتمر IEEE S&P (أحد أهم المؤتمرات في مجال الأمان).

عند النظر الآن، أصبح أمان أندرويد مجالًا ناضجًا بعد أكثر من عشر سنوات من البحث، لكن الوضع في 2012 كان مختلفًا تمامًا. كانت أنظمة أندرويد حديثة العهد، واهتمام المجتمع الأكاديمي بالأمان على الهواتف المحمولة قليل، ومعظم الباحثين كانوا يركزون على أمان الحواسيب التقليدية.

كنت حينها طالب دكتوراه، وليس لديّ حكم واضح في المجال. اختيار أمان أندرويد كان ذوق مشرفي. هو رأى أن الهواتف الذكية ستصبح المنصة الرئيسية للحوسبة، وأن مشاكل الأمان ستظهر بشكل كبير. هذا الحكم لم يكن واضحًا للجميع آنذاك، وكان الكثيرون يعتقدون أن هناك أمانًا قليلًا يستحق البحث فيه على الهواتف.

تبين أن هذا الاختيار كان صحيحًا. تلك الورقة استُشهدت مرات كثيرة، والأهم أنها وضعتنا في مجال أمان أندرويد. العديد من الأعمال اللاحقة استُمدت من أساسها.

لو لم يكن لدى المشرف ذلك الذوق، ربما كنا سنذهب مع الاتجاهات الرائجة، ونشتغل على مواضيع كانت شائعة آنذاك. ربما نُشرت أوراق، لكن على الأرجح لن يكون لها نفس التأثير.

هذه هي قيمة الذوق في المجال الأكاديمي. اختيارك لمشكلة معينة يمنحك اتجاهًا لسنوات قادمة. اختيار خاطئ، حتى لو عملت بجد، لن يكون إلا تراكم أرقام.

سادسًا، الذوق في الصناعة: أكثر وضوحًا في عصر الذكاء الاصطناعي

الذوق في الصناعة يظهر في اختيار المنتج. صنع شيء “يعمل” سهل، لكن أن يكون شيئًا لا يمكن للمستخدم أن يستغني عنه، فهو أصعب.

عصر الذكاء الاصطناعي زاد من أهمية هذا الأمر.

لأن الذكاء الاصطناعي خفض بشكل كبير من تكلفة التنفيذ. سابقًا، كان فريق يتطلب شهورًا لصنع منتج، الآن شخص واحد يمكنه خلال أيام قليلة أن يصنع نموذجًا أوليًا باستخدام الذكاء الاصطناعي. التنفيذ لم يعد عائقًا، الحكم هو العامل الحاسم.

وهذا مشابه لحالة متجر التطبيقات. القدرة على التطوير لم تعد عائقًا، ومعظم الناس يفتقرون إلى الاتجاه الصحيح. عندما يستطيع الجميع صنع تطبيق، فإن القدرة على صنع تطبيق لا تعطي ميزة تنافسية. ما هو المهم هو معرفة نوع التطبيق الذي يجب أن تصنعه.

أكثر الأمثلة وضوحًا في أدوات الذكاء الاصطناعي. في 2024-2025، ظهرت مئات وآلاف الأدوات التي تعزز الإنتاجية باستخدام الذكاء الاصطناعي. معظمها يقوم بأعمال متشابهة: استدعاء API لنموذج كبير، وضع واجهة، حل مشكلة غامضة تتعلق بـ"زيادة الكفاءة".

بعض المنتجات، على الأقل في بدايتها، اختارت الاتجاه الصحيح. مثلًا، فريق يختبر كيف يمكن أن يكون “البرمجة بمساعدة AI”، أو آخر يعيد تعريف “كيف يجب أن تكون تجربة البحث في عصر AI”. لا يمكن الجزم بعد إذا كانت هذه المنتجات ستنجح، لكن الفرق بينها وبين تلك التغليفات المكررة هو الذوق: اختيار المشكلة التي تحلها، ولمن تحلها.

سابعًا، من أين يأتي الذوق؟

هنا سؤال طبيعي: هل يمكن تنمية الذوق؟ أم هو موهبة فطرية؟

جاء بول غراهام في مقالته “Taste for Makers” بإجابة جيدة: الذوق ليس تفضيلًا شخصيًا، بل هو حكم يمكن تطويره.

قال إن التصميم الجيد يتشارك في بعض الصفات: البساطة، حل المشكلة بشكل صحيح، ويبدو بسيطًا جدًا لكن وراءه جهد كبير. وتطوير الذوق يعتمد على “عدم التسامح مع القبح” (عدم التسامح مع القبح).

هناك تناقض ظاهري: مطورو المنتجات يقولون “لا تطمح للكمال، أطلق النسخة الأولية ثم قم بالتحديث”، فهل يتعارض ذلك مع “عدم التسامح مع القبح”؟ أعتقد أن الأمر لا يتعارض. الذوق هو عدم التهاون في الاتجاه، إذا أخطأت في المشكلة، حتى التنفيذ المثالي لن ينفع. لكن على مستوى التنفيذ، من الأفضل أن تطلق نسخة مبدئية بسرعة للتحقق من صحة الاتجاه، وهذا يعكس الذوق: التركيز على الحكم، وليس على تحسين شيء ربما لا يجب أن يُعمل أصلاً.

استنادًا إلى تجربتي وملاحظاتي، أرى أن تنمية الذوق لها عدة مسارات:

الأول، التعرض بكثرة للأشياء “الجيدة”.

قراءة العديد من الأوراق الجيدة، لتعرف ما هو السيء. استخدام الكثير من المنتجات الجيدة، لتفهم ما الذي يجعلها جيدة. بداية الذوق هي المعرفة.

الثاني، العمل مع أشخاص يمتلكون الذوق.

ذوقي في أمان أندرويد جاء من مشرفي. لم يعطيني دروسًا مباشرة عن الذوق، لكنه خلال المناقشات، فهمت كيف ينظر للمشاكل، وكيف يحدد ما يستحق العمل.

الذوق صعب تعلمه من خلال القراءة، لأنه حكم وليس معرفة، لكنه يُنقل عبر التفاعل الطويل مع أشخاص يمتلكون الذوق.

لهذا، من المهم العمل في مختبرات جيدة، ومع زملاء جيدين. وجود أشخاص مميزين حولك، يمكنك أن تتعلم منهم. للأسف، كثيرون يسيئون فهم الأمر، ويعتبرون الأشخاص المميزين أعداء، ويُحبطهم الحسد، مما يعيق حكمهم.

الثالث، التخصص العميق في مجال معين.

مشكلة تمرير الخبرات أن تكون زائرًا في كل مجال. الزائر يرى المعالم، لكن المقيم يعرف الطريق.

العمل بعمق في مجال معين، يمنحك إحساسًا تدريجيًا: تعرف ما هي المشاكل الحقيقية، وما هي المشاكل السطحية. تعرف ما هو الاتجاه الصحيح، وما هو طريق مسدود. هذا الإحساس هو الذوق.

الرابع، تعلم قول “لا”.

الذوق في النهاية هو اختيار عدم العمل على بعض الأمور. للباحثين، يعني رفض بعض المواضيع التي يمكن نشر أوراق عنها، لكنها غير مهمة. لرواد الأعمال، يعني رفض بعض الاتجاهات التي لها سوق، لكنها غير مجدية.

ثامنًا، العودة للمقابلة

نعود للمقابلة في بداية المقال.

ذلك الطالب ليس سيئًا، وليس غير مجتهد. مشكلته أنه خلال السنوات الماضية، لم يُعلم أو لم يدرك أن: القيام بثلاثة مشاريع سطحية، ليس أفضل من مشروع عميق واحد.

لو ركز في وقت وجهد تلك المشاريع على مشكلة مهمة حقًا، وفهم خلفيتها، وفكر جيدًا في تصميم الطرق، وحلل النتائج بعناية، لكان حديثه في المقابلة مختلفًا تمامًا. ما يفتقده ليس مهارة، بل فهم.

قال هامنج إن الذوق لا يُنقل بالكلام، بل يُكتسب بالممارسة والملاحظة. أوافق جزئيًا. الذوق صعب تعليمه في محاضرة، لكنه يمكن أن يُخلق ظروف لتطويره: العثور على مشكلة جيدة، استثمار وقت كافٍ، والعمل مع من يملكون الحكم.

للذين يمررون الخبرات، نصيحتي بسيطة: توقف. ابحث عن مشكلة تهمك حقًا. استثمر عامين فيها. فهمك العميق لهذه المشكلة أهم من 10 خبرات في سيرتك.

المراجع

[1] Business of Apps، “إحصائيات متجر أبل [2]2026[3].”
[4] ستيف جوبز، “المقابلة المفقودة”، 1995 [1]مقابلة PBS مع روبرت كرينبلي(
) ريتشارد هامنج، “أنت وبحثك”، Bell Communications Research، 7 مارس 1986
[2] بول غراهام، “الذوق للصناع”، فبراير 2002