تشن تشون هوا: في بيئة تشغيل معقدة، لإدارة الميزانية بشكل جيد، يجب على المديرين تغيير 4 عادات

تفتقر العديد من الشركات إلى الأهداف أو التخطيط على المستوى الاستراتيجي، ولكن عند التنفيذ الفعلي، غالبًا لا تسير الأمور كما هو متوقع. أحد الأسباب المهمة لذلك هو أن الميزانية والرقابة لم تؤدِّ الدور المطلوب بشكل حقيقي.

الميزانية هي أساس تنفيذ الخطة. الرقابة على الميزانية ليست مجرد “توفير المال”، بل هي “ضمان أن كل استثمار يدعم الاستراتيجية”، فهل يمكن أن ننجح في إدارة الميزانية بشكل جيد، يؤثر مباشرة على مدى فعالية تنفيذ الاستراتيجية.

أولاً، أساس تطور الشركة: إعداد الميزانية والرقابة بشكل جيد

القاعدة التي تقوم عليها التنمية الحقيقية لأي شركة هي إعداد الميزانية والرقابة بشكل فعال.

الميزانية في الواقع نوع من التخطيط الرقمي، من خلال إعداد الميزانية يمكن تحديد أهم الأمور، وتحديد الموارد اللازمة لها، بحيث تتركز الموارد لخدمة الأهداف، وفي هذه الحالة تكون الميزانية معيارًا للتنفيذ.

وفيما يتعلق بالميزانية والرقابة، يمكن أن يلهمنا المثال الكلاسيكي لشركة ساوثويست للطيران في الولايات المتحدة. هذا المثال يُلخصه و. تشوين كينج وغيره بمفهوم الابتكار القيمي، لكن جوهر العمل فيه هو التخطيط الفعّال للتكاليف.

عادةً، تركز شركات الطيران الأخرى على ستة عناصر، وهي: الطعام والشراب، صالات الانتظار، درجات المقصورة، مراكز الترانزيت، الخدمة الودية، والسرعة. أما شركة ساوثويست فتقلل من التركيز على أربعة من هذه العناصر، وتوجه التوفير الناتج إلى عنصرين رئيسيين: الخدمة الودية، والسرعة، بالإضافة إلى عنصر جديد وهو تكرار الرحلات المباشرة بين النقاط، لأن هذه العناصر الثلاثة تمثل نقاط القيمة الأساسية للعملاء.

وبذلك، لم تقتصر شركة ساوثويست على إدارة استثمار الميزانية بشكل جيد، بل جعلت استثمار الميزانية يحقق قيمة أكبر، وفازت بعدد أكبر من العملاء. لذلك، عندما تتكبد الشركات الأخرى خسائر، استطاعت شركة ساوثويست أن تحقق أرباحًا.

هذا مثال جدير بالتفكير والتعلم، لأنه يلهمنا كيف ننجح حقًا في إدارة الميزانية والرقابة — ليس من أجل إعداد الميزانية والرقابة فقط، بل لضمان تحقيق الأداء التشغيلي من خلالهما.

اليوم، معظم الشركات تطبق إدارة الميزانية الشاملة، ولكن، بناءً على ملاحظاتنا على الممارسات العملية، لتحقيق نتائج حقيقية، هناك حاجة لتغيير أربعة عادات أساسية.

ثانيًا، عادة التفكير: نقطة انطلاق الميزانية هي الاستراتيجية

لإدارة الميزانية والرقابة بشكل فعال، يجب أولاً تغيير عادة التفكير.

لا ينبغي النظر إلى الميزانية على أنها مسؤولية قسم المالية فقط، ولا أن تعتبر مجرد عملية إعداد بسيطة. الأهم هو عادة التفكير ذاتها.

يعتقد الكثير من المديرين أن البيئة، السوق، تاريخ الشركة، والسوق يحددون الميزانية، لكن هذا اعتقاد خاطئ. الحقيقة أن من يحدد الميزانية هو الهدف الاستراتيجي للشركة.

الميزانية لا تبدأ من الأهداف المالية المنجزة، بل من الاستراتيجية. إذا لم تكن الميزانية مبنية على الأهداف الاستراتيجية، فهي تكون قد انحرفت عن الهدف أصلاً.

لذا، يجب أن نغير عادة تفكيرنا، وندرك أن “الاستعداد هو أساس النجاح”.

ثالثًا، عادة السلوك: يجب أن تكون موارد الاستثمار مرتبطة بالخطة والأهداف

خلال مراقبتنا المستمرة لعادات إدارة الشركات، لاحظنا عادتين سلوكيتين مثيرتين للاهتمام.

الأولى، هي حب النظر إلى الأداء التاريخي. كثير من الشركات معتادة على تقييم نفسها بمقارنة النمو مع العام السابق. من خلال دراسة حالات الشركات الممتازة، يتضح أن هذا السلوك غير صحيح. يجب أن تقارن الشركة مع متوسط النمو في القطاع، ومع معايير القدرة التنافسية، وليس مع نتائج العام الماضي فقط.

الثانية، هي عدم الرغبة في البحث عن العلاقة بين الواقع والخطة والأهداف. إذا لم نعرف العلاقة بين الواقع والخطة والأهداف، فكيف نضمن تحقيقها؟ لذلك، من الضروري أن نعرف بوضوح: ماذا نعمل؟ وما هي العوامل الأساسية لزيادة الحصة السوقية؟ وغيرها. بعد معرفة ذلك، ستتغير سلوكياتنا، وسنكون واضحين بشأن ما يُستخدم من أجل الميزانية والتقييم.

بالإضافة إلى تغيير هاتين العادتين، يجب أن نطور عادة جديدة: إدارة الميزانية الشاملة.

يجب أن نضع جميع الموارد في الأماكن التي تخلق قيمة، وتساعد على تحقيق الخطة والأهداف. بمعنى آخر، الموارد لا ينبغي أن تُصرف على أماكن لا تخلق قيمة، ولا تتعلق بالخطة والأهداف. فقط بهذه الطريقة تكون الميزانية ذات فائدة، ويجب أن نستخدم الموارد فقط عندما يكون هناك عائد، ونبني على ذلك عادة مهمة جدًا.

رابعًا، عادة التقييم: لا تقتصر على KPI والبيانات المالية

ثالث عادة يجب أن نغيرها في إدارة الميزانية والرقابة هي عادة التقييم.

بعد مراقبة العديد من الشركات، اكتشفنا أن المديرين غالبًا يستخدمون المؤشرات المالية فقط لتقييم الأداء، بدلاً من استخدام معايير تشغيلية. هم يفهمون جيدًا المؤشرات المالية، لكنهم يتجاهلون المعايير الأخرى التي وضعت لتحقيق الخطة والأهداف، مثل معايير التشغيل والمعايير العملية.

في الإدارة، يعتاد الناس على الاعتماد فقط على KPI. من الظاهر أن هذا لا يبدو خطأ، لكن الاعتماد فقط على KPI قد يؤدي إلى تقييم كل جانب يجب أن يُراقب، بينما يُتجاهل الجوانب التي لا توجد لها KPI. هذا السلوك في التقييم قد يسبب انحرافات في الرقابة.

أنا لا أؤمن بالحديث فقط عن KPI، لأنه في عملية الإدارة، ليست كل العوامل تُدرج ضمن KPI، والكثير من العوامل العملية لا يمكن التعبير عنها عبر KPI. ولهذا، فإن الرقابة الإدارية مهمة جدًا، لأنها عملية داخلية بحد ذاتها.

لذا، على المديرين أن يعتادوا على تقييم الأداء بناءً على مدى تحقيق الخطة والأهداف، وأن يطبقوا إدارة شاملة للخطة، وليس فقط الاعتماد على KPI والأرقام المالية.

خامسًا، عادة الحوار: بناء معيار مشترك

إدارة الميزانية والرقابة، في جوهرها، تتطلب أن تتبنى المنظمة نظام حوار موحد، يستخدم معيارًا مشتركًا في التواصل.

لأن وجود نظام حوار موحد، يجعل الجميع يستخدمون نفس المعايير، ويركزون على نفس العوامل، ويمتلكون فهمًا مشتركًا، مما يسهل على إدارة الأعمال أن تدخل في حالة من الفهم العميق، ويساعد على بناء توافق، وعندما يوجد توافق، يمكن حل المشكلات.

كثيرًا ما تعجز الشركات عن التوصل إلى اتفاق داخلي، وتظل تتبادل الآراء، وهذا لا يعود بالضرورة إلى الثقافة فقط، بل ربما بسبب عدم وجود معيار مشترك، وعدم القدرة على تقييم الأمور باستخدام نظام تقييم موحد. إذا غاب المعيار، وتباينت التقييمات، فسيكون من المستحيل التواصل وتحقيق التوافق.

وفي هذا السياق، يُعد التعلم التنظيمي وسيلة فعالة جدًا، ولهذا أؤكد دائمًا على أن على المديرين أن يصبحوا مدربين معرفيين — من خلال التعلم، يساعدون المنظمة على تكوين سياق مشترك.

إدارة الميزانية والرقابة ليست أدوات إدارة معزولة، بل تعكس مجموعة من العادات الإدارية. عندما يغير المديرون تفكيرهم، وسلوكهم، وتقييمهم، وطريقة حوارهم، ستتحول الميزانية إلى قوة تدفع بتنفيذ الاستراتيجية.

تتمثل جوهر هذه العادات الأربعة في تحول المديرين من “موزعي الموارد” إلى “مديري القيمة” — تمامًا كما يؤكد مفهوم القيادة التعاونية على “المنفعة الشاملة وخلق القيمة”، فإن جوهر إدارة الميزانية هو تركيز الموارد على القيمة، وتشكيل توافق داخل المنظمة، ودعم تنفيذ الاستراتيجية بشكل مستمر من خلال التعاون.