a16z درس قاسٍ لمؤسسي العملات المشفرة: لماذا لا تشتري الشركات أفضل التقنيات؟

عنوان النص: أفضل التقنيات لا تفوز دائمًا (في المؤسسات)

مؤلف النص: بيرس كارفولث، كريستيان كراولي، a16z كريبتو

ترجمة: تشوبر، فورسايت نيوز

في دورة تطبيقات البلوكشين الحالية، يتعلم المؤسسون درسًا مقلقًا لكنه ذو معنى عميق: الشركات لا تشتري “أفضل” التقنيات، بل تشتري مسار ترقية أقل تدميرًا.

على مدى عقود، وعدت التقنيات الجديدة على مستوى المؤسسات بتحقيق تحسينات هائلة مقارنة بالبنية التحتية التقليدية: تسوية أسرع، تكاليف أقل، بنية أنظف. لكن الواقع يُظهر أن التنفيذ غالبًا لا يتطابق تمامًا مع المزايا التقنية.

وهذا يعني: إذا كان منتجك “أفضل بشكل واضح” لكنه لا يحقق النجاح، فالفرق ليس في الأداء، بل في مدى توافق المنتج مع احتياجات السوق.

هذه المقالة موجهة إلى مؤسسي مجال التشفير الذين بدأوا من سيناريو الشبكات العامة، ويواجهون الآن صعوبة في التحول إلى الأعمال على مستوى المؤسسات. بالنسبة لكثيرين، هذا يمثل منطقة عمياء كبيرة. أدناه، نشارك خبرتنا، ونستعرض حالات مؤسسين نجحوا في بيع منتجاتهم للشركات، بالإضافة إلى ردود فعل حقيقية من المشترين في المؤسسات، لنقدم بعض الأفكار الرئيسية لمساعدتكم على الترويج بشكل أفضل والحصول على الطلبات.

ماذا يعني “أفضل” في الواقع؟

داخل الشركات الكبرى، “أفضل تقنية” هي تلك التي تتوافق تمامًا مع الأنظمة الحالية، وعمليات الموافقة، ونماذج المخاطر، وهياكل الحوافز.

مثلاً، شبكة SWIFT بطيئة ومكلفة، لكنها لا تزال قائمة. لماذا؟ لأنها توفر حوكمة مشتركة وإحساسًا بالأمان التنظيمي. لغة COBOL لا تزال مستخدمة، لأن إعادة كتابة أنظمة مستقرة تنطوي على مخاطر بقاء. نقل الملفات بالجملة لا يزال موجودًا، لأنها تتيح إنشاء نقاط فحص واضحة وتتبع تدقيق.

استنتاج قد يكون غير مريح: اعتماد الشركات على تقنية البلوكشين يُعاقَب بسبب تصميم المنتج غير الملائم، وليس بسبب نقص التعليم أو الرؤية. المؤسسون الذين يصرون على الترويج لأكثر أشكال التقنية كمالاً، سيواجهون جدرانًا من الرفض. أما من يعتبر قيود الشركة كمدخلات تصميم وليس كتنازلات، فهؤلاء هم الأكثر احتمالاً للنجاح.

لذا، لا تقلل من قيمة البلوكشين، بل المهم هو مساعدة فريق التقنية على تقديم نسخة مقبولة من قبل الشركات، ويستلزم ذلك التفكير في النقاط التالية.

الخوف من الخسارة يفوق حب الربح

عند الترويج للشركات، غالبًا ما يخطئ المؤسسون في الاعتقاد أن صناع القرار مدفوعون بشكل رئيسي بالمكاسب، مثل تقنية أفضل، أو أنظمة أسرع، أو تكاليف أقل، أو بنية أنظف.

لكن الواقع هو أن الدافع الأساسي للمشترين في الشركات هو تقليل المخاطر إلى أدنى حد ممكن.

لماذا؟ في المؤسسات الكبيرة، تكلفة الفشل غير متناسبة. هذا يختلف تمامًا عن الشركات الناشئة الصغيرة، حيث أن المؤسسين الذين لم يعملوا في شركات كبرى قد يغفلون عن ذلك. فالفشل في فرصة واحدة نادرًا ما يعاقب، لكن الأخطاء الواضحة (خصوصًا المتعلقة بتقنيات جديدة غير مألوفة) يمكن أن تؤثر بشكل كبير على مستقبلهم المهني، وتؤدي إلى تدقيق، وربما إلى تدقيق تنظيمي.

صانع القرار غالبًا لا يستفيد مباشرة من التقنية التي يوصي بها. حتى لو كانت هناك استثمارات استراتيجية على مستوى الشركة، فإن العوائد تكون متفرقة وغير مباشرة. أما الخسائر فهي فورية، وغالبًا ما تكون على المستوى الشخصي.

النتيجة: قرارات الشركات نادرًا ما تكون مدفوعة بـ"ما يمكن أن يتحقق"، بل بـ"ما هو على الأرجح لن يفشل". ولهذا السبب، يصعب نشر تقنيات “أفضل”. عادةً، العقبة ليست في التقنية نفسها، بل في سؤال: هل ستجعل هذه التقنية عمل صانع القرار أكثر أمانًا أم أكثر خطورة؟

لذا، عليك أن تعيد التفكير: من هو عميلك الحقيقي؟ عند البيع للشركات، أحد الأخطاء الشائعة هو الاعتقاد أن “أكثر من يفهم التقنية هو المشتري”. الواقع أن التنفيذ في الشركات لا يعتمد غالبًا على الإيمان بالتقنية، بل على الديناميكيات التنظيمية.

في المؤسسات الكبرى، القرارات أقل اعتمادًا على العائدات، وأكثر على إدارة المخاطر، وتكاليف التنسيق، وتحمل المسؤولية. في نطاق المؤسسات، غالبًا ما يتم تفويض جزء من عملية اتخاذ القرار إلى شركات استشارية، ليس لأنها تفتقر إلى الذكاء أو الخبرة، بل لأن القرارات الحاسمة تتطلب تقييمًا مستمرًا وتأكيدًا موثوقًا. وجود طرف ثالث معروف، يمكن أن يوفر دعمًا خارجيًا، ويشتيت المسؤولية، ويعطي مبررات موثوقة عند التشكيك لاحقًا. معظم شركات Fortune 500 تتبع هذا النهج، ولهذا تخصص ميزانيات ضخمة للاستشارات سنويًا.

بعبارة أخرى: كلما كبرت المؤسسة، زادت الحاجة إلى أن تكون القرارات قادرة على تحمل التدقيق الداخلي بعد التنفيذ. كما يقول المثل: “لا أحد يُطرد لأنه استأجر شركة ماكينزي.”

كيف تتخذ الشركات قراراتها؟

قرارات الشركات تشبه إلى حد كبير الطريقة التي يستخدم بها الكثيرون ChatGPT الآن: نحن لا نطلب منه أن يتخذ القرار نيابة عنا، بل نستخدمه لاختبار الأفكار، وموازنة الخيارات، وتقليل عدم اليقين، مع تحمل المسؤولية الشخصية.

أسلوب اتخاذ القرار في الشركات بشكل عام واحد، لكن دعم القرار يأتي من البشر، وليس من نماذج الذكاء الاصطناعي.

كل قرار جديد يمر عبر عدة مراحل: قانونية، امتثال، مخاطر، مشتريات، أمن، إشراف كبار المسؤولين. وكل مرحلة تهتم بمسائل مختلفة، مثل:

• ما المشاكل المحتملة؟
• من المسؤول عن أي خطأ؟
• كيف يتوافق مع الأنظمة الحالية؟
• كيف أشرح القرار للمسؤولين، أو الجهات التنظيمية، أو مجلس الإدارة؟

لذلك، بالنسبة للمشاريع الابتكارية ذات المعنى الحقيقي، “العميل” غالبًا ليس مشتريًا واحدًا. بل هو تحالف من أصحاب المصلحة، كثير منهم يركز على تجنب الأخطاء أكثر من الابتكار.

العديد من المنتجات التقنية الأفضل تفشل هنا: ليست لأنها غير قابلة للاستخدام، بل لأن المنظمة لا تملك الأشخاص المناسبين لاستخدامها بأمان.

مثال على ذلك، منصة المراهنات عبر الإنترنت. مع انتشار أسواق التوقعات، قد تعتبر شركات التشفير (مثل مزودي خدمات التمويل) أن المنصات الرياضية عبر الإنترنت هي عملاء طبيعيين. لكن، لفهم ذلك، يجب أن تدرك أن إطار تنظيم الرياضة عبر الإنترنت يختلف عن أسواق التوقعات، ويشمل تراخيص خاصة بكل ولاية. بمعرفة أن تنظيم الولايات يختلف، يدرك مزودو خدمات التمويل أن عملاءهم ليسوا فرق التطوير أو فرق الأعمال، بل فرق القانون والامتثال والمالية، التي تركز على مخاطر التراخيص الحالية والأعمال القانونية.

الحل الأبسط هو تحديد صناع القرار مبكرًا بوضوح. لا تتردد في سؤال داعمي منتجك (الذين يحبون منتجك) عن كيفية تقديمه داخليًا. غالبًا، يقف وراء ذلك فرق القانون، والامتثال، والمخاطر، والمالية، والأمن… وكل منهم يملك حق النقض، ويشعر بمخاوف مختلفة تمامًا. الفريق الناجح هو الذي يصيغ المنتج كقرار مخاطر يمكن السيطرة عليه، ويقدم لأصحاب المصلحة إجابات جاهزة، وإطار فوائد/مخاطر واضح. بمجرد أن تسأل، ستعرف لمن يجب أن تصمم المنتج، وتتمكن من إيجاد طريق موافقة يبدو آمنًا وموثوقًا.

شركات الاستشارات

غالبًا، قبل أن تصل التقنية الجديدة إلى المشترين في الشركات، تمر عبر وسيط. شركات الاستشارات، ومتكاملوا الأنظمة، والمراجعون، وغيرهم من الأطراف الثالثة، يلعبون دورًا رئيسيًا في تحويل التقنية إلى شيء مقبول وموثوق. بغض النظر عن مدى إعجابك، هم حراس البوابة للتقنية الجديدة. يستخدمون أُطُرًا ونماذج تعاون مألوفة، ويحولون الحلول الجديدة إلى مفاهيم مألوفة، ويحولون عدم اليقين إلى نصائح عملية.

غالبًا، يشعر المؤسسون بالإحباط أو الشك، معتقدين أن شركات الاستشارات تبطئ التقدم، وتضيف عمليات زائدة، وتؤثر على القرار النهائي. وهذا صحيح! لكن، على المؤسس أن يكون واقعيًا: فقط في الولايات المتحدة، من المتوقع أن يتجاوز سوق خدمات الاستشارات الإدارية 130 مليار دولار بحلول 2026، ومعظمها من طلبات الشركات الكبرى في الاستراتيجية، والمخاطر، والتحول. ورغم أن جزءًا صغيرًا من هذه السوق متعلق بالبلوكشين، إلا أن مشروع “بلوكشين” لا يخرج عن إطار هذه المنظومة.

هذه النمطية أثرت على قرارات الشركات لعقود، وحتى لو كنت تبيع حلًا مبنيًا على البلوكشين، فإن هذه المنظومة لن تتغير. تجاربنا مع شركات Fortune 500، والبنوك الكبرى، ووكالات إدارة الأصول، تؤكد أن تجاهل هذه الطبقة قد يؤدي إلى أخطاء استراتيجية خطيرة.

مثال على ذلك، تعاون ديلويت مع شركة Digital Asset، حيث أعادوا صياغة بنية البلوكشين الخاصة بـ Digital Asset بلغة أكثر مألوفة للمؤسسات، مثل الحوكمة، والمخاطر، والامتثال. وجود جهة موثوقة مثل ديلويت يضيف مصداقية، ويجعل التنفيذ أكثر وضوحًا، ويزيد من احتمالية النجاح.

لا تستخدم نفس أسلوب الترويج مع الجميع

نظرًا لأن صناع القرار في الشركات حساسون جدًا لاحتياجاتهم (خصوصًا مخاطر الهبوط)، يجب أن تصمم عروضك بشكل مخصص: لا تستخدم نفس خطاب الترويج، أو نفس العرض التقديمي، أو نفس الإطار مع كل عميل محتمل.

التفاصيل مهمة جدًا. على سبيل المثال، بنك كبيران قد يبدوان متشابهين من الخارج، لكن أنظمتهما، وقيودهما، وأولوياتهما الداخلية قد تختلف تمامًا. ما ينجح مع أحدهما قد يكون غير فعال مع الآخر.

استخدام خطاب موحد، يعني أنك لم تستثمر وقتًا في فهم تعريف كل مؤسسة لمشروعها. إذا لم تخصص عرضك، فسيشعر الطرف الآخر أن الحل غير ملائم تمامًا.

خطأ أكبر هو: “إعادة بناء كل شيء من الصفر”. في مجال التشفير، يميل المؤسسون إلى تصور مستقبل جديد كليًا: استبدال الأنظمة القديمة تمامًا، وابتكار عصر جديد باستخدام تقنيات لامركزية ومتطورة. لكن، الشركات نادرًا ما تفعل ذلك، فالبنية التحتية التقليدية متجذرة في سير العمل، والامتثال، وعقود الموردين، والتقارير، والكثير من النقاط والتفاعلات مع أصحاب المصلحة. إعادة البناء من الصفر لا يهدد فقط العمليات اليومية، بل يضيف مخاطر كثيرة.

كلما زاد نطاق التغيير، زاد تردد المؤسسات في اتخاذ القرار: فكلما زاد حجم القرار، زاد تحالف أصحاب المصلحة المعنيين.

نجاحاتنا كانت عندما بدأ المؤسسون بالتوافق مع وضع العميل، بدلاً من فرض رؤيتهم المثالية. عند تصميم نقطة الدخول، يجب أن تتوافق مع الأنظمة الحالية، وتقلل من الاضطرابات، وتوفر نقطة انطلاق موثوقة.

مثال حديث، هو تعاون Uniswap مع شركة BlackRock على صندوق مُمَكَّن بالتوكن. لم يضع Uniswap DeFi كبديل عن إدارة الأصول التقليدية، بل قدم سيولة غير مرخصة لمنتجات BlackRock الحالية، ضمن إطار تنظيمي وقانوني. لم يطلب من BlackRock التخلي عن نمط تشغيله، بل وسع نطاقه ليشمل البلوكشين.

عندما تمر عبر عملية الشراء، ويبدأ المنتج في العمل، يكون من الممكن بعد ذلك السعي لأهداف أكبر.

الشركات تتخذ استراتيجيات تحوط، وأنت تريد أن تكون “التحوط الصحيح”

هذا الميل للمخاطرة يتجلى في سلوك متوقع: المؤسسات تقوم بتحوطات، وغالبًا بأحجام كبيرة.

الشركات الكبرى لا تراهن على بنية تحتية ناشئة بشكل كامل، بل تجري تجارب متعددة في آن واحد. توزع ميزانيات صغيرة على عدة مزودين، وتختبر حلولًا متنوعة في أقسام الابتكار، أو تنفذ تجارب بدون التأثير على الأنظمة الأساسية. هذا يتيح لها الاحتفاظ بخياراتها، ويحد من المخاطر.

لكن، للمؤسس، هناك فخ دقيق: أن يتم اختيارك لا يعني أنك ستُستخدم. كثير من شركات التشفير تعتبر خيارًا واحدًا من بين عدة تجارب، وتكتفي بالتجربة، دون الحاجة إلى التوسع.

الهدف الحقيقي هو أن تكون الخيار الأكثر احتمالية للفوز، وهذا يتطلب أكثر من ميزة تقنية، بل يتطلب خبرة واحترافية عالية.

لماذا التفوق في الاحترافية يتفوق على النقاء التقني؟

في هذا السوق، الوضوح، والتوقع، والمصداقية غالبًا ما تتفوق على الابتكار الخالص: من الصعب أن تربح فقط من خلال التقنية. ولهذا، فإن الاحترافية مهمة جدًا، لأنها تقلل من عدم اليقين.

نقصد بالاحترافية: تصميم وعرض المنتج مع مراعاة الواقع التنظيمي (مثل القيود القانونية، وعمليات الحوكمة، والأنظمة الحالية)، والعمل ضمن هذه الأطر. الالتزام بالمعايير، يرسل رسالة واضحة: أن المنتج قابل للحكم، وقابل للمراجعة، ويمكن السيطرة عليه. سواء كانت هذه المبادئ تتوافق مع روح البلوكشين أو التشفير، فهي الطريقة التي تنظر بها الشركات إلى تطبيق التقنية.

يبدو الأمر كأن الشركات ترفض التغيير، لكنه في الحقيقة رد فعل منطقي على حوافزها.

الانشغال بالمبادئ الأيديولوجية وراء التقنية، سواء كانت “اللامركزية” أو “أقل اعتمادًا على الثقة”، يصعب إقناع المؤسسات التي تخضع لقوانين، وتنظيمات، وسمعة. طلب منتج يتطلب تبني “الرؤية الكاملة” دفعة واحدة، هو طلب مبالغ فيه.

بالطبع، هناك حالات تقنية متقدمة تجمع بين التفوق التقني والاحترافية، مثل مشروع LayerZero الذي أطلق شبكة Zero الجديدة، التي تحاول حل مشكلات التوسع والتشغيل البيني، مع الحفاظ على مبادئ اللامركزية واللاموافقة.

لكن، الفرق الحقيقي في Zero ليس في البنية، بل في طريقة تصميمها للمؤسسات. فهي لا تقدم شبكة موحدة، وتنتظر من الشركات التكيف معها، بل تتعاون مع شركاء رئيسيين لتصميم “مناطق” مخصصة لعمليات الدفع، والتسوية، والأسواق المالية.

هيكل Zero، وفريقها، ورغبتها في التعاون مع هذه القطاعات، بالإضافة إلى سمعة LayerZero، قلل بشكل كبير من مخاوف المؤسسات المالية الكبرى مثل Citadel، وDTCC، وICE، التي أعلنت عن شراكات معها.

المؤسسون غالبًا يفسرون مقاومة الشركات على أنها تحفظ، أو بيروقراطية، أو نقص في الرؤية. أحيانًا يكون الأمر كذلك، لكن غالبًا هناك سبب آخر: أن معظم المؤسسات ليست غير عقلانية، بل هدفها هو الحفاظ على استمرارية التشغيل. تصميمها يركز على حماية رأس المال، والحفاظ على السمعة، وتحمل التدقيق.

في هذا السياق، التقنية التي تنجح ليست دائمًا الأجمل أو الأكثر مثالية من الناحية الأيديولوجية، بل تلك التي تتوافق مع وضع الشركات.

هذه الحقائق تساعدنا على فهم الإمكانات طويلة المدى للبنية التحتية للبلوكشين في القطاع المؤسسي.

التحول المؤسساتي نادرًا ما يحدث بين ليلة وضحاها. تذكر “التحول الرقمي” في العقد الماضي: رغم وجود التقنيات منذ سنوات، إلا أن معظم الشركات الكبرى كانت لا تزال تقوم بتحديث أنظمتها الأساسية، وغالبًا بتكلفة عالية جدًا، عبر استشارات. التحول الرقمي هو عملية تدريجية، يتطلب تكاملًا مدروسًا وتوسعات مبنية على حالات استخدام ناضجة، وليس استبدالًا كاملًا بين ليلة وضحاها. هذا هو الواقع الحقيقي للتحول المؤسساتي.

المؤسسون الناجحون هم الذين يفهمون أهمية التدرج، ويعرفون كيف يطبقون الحلول خطوة بخطوة، بدلاً من المطالبة برؤية كاملة من البداية.