تشو زياو تشنغ: تواجه هيلونغ جيه الواقع تحديات، لكن الاتجاه الاستراتيجي لا مشكلة فيه

اسأل الذكاء الاصطناعي · هل يمكن لمشروع الرمان الأحمر أن يصبح مسار النمو الثاني لهوتي لولاو؟

تعود Zhang Yong بثلاثة خطط: تحسين قدرة تشغيل فروع هوتي لولاو، خاصة التفاعل مع المستهلكين الشباب؛ تنفيذ خطة الرمان الأحمر، على أمل العثور على مسار النمو الثاني؛ بناء منصة ذكية مركزية

المقال | مراسل 《التمويل》 يانغ لي يون، متدربة لين شين يي

تحرير | شيا لي rong

أعلنت شركة هوتي لولاو، شركة الشواء الكبيرة ذات السلسلة في الصين (06862.HK)، مؤخرًا عن أحدث تقرير مالي سنوي، حيث بلغ الدخل لعام 2025 حوالي 43.23 مليار يوان، بزيادة نسبتها 1.1% على أساس سنوي؛ وصافي الربح 4.04 مليار يوان، بانخفاض 14% على أساس سنوي. قبل شهرين، عاد المؤسس Zhang Yong ليشغل منصب الرئيس التنفيذي (CEO) للشركة.

خلال أربع سنوات من غيابه، مرت هوتي لولاو بتغيرين في القيادة. في 2022، تولت Yang Lijuan، المعروفة بـ"أفضل نادل"، المنصب، وقادت خطة “طائر الحفر” التي أغلقت حوالي 300 فرع غير مربح، مما ساعد على تحويل الشركة إلى الربحية. في يونيو 2024، تولى Guo Yiqun، أحد القدامى، منصب Yang Lijuan، وتحول Yang إلى الرئيس التنفيذي لشركة Tehai International، المسؤولة عن الأعمال الخارجية لهوتي لولاو، مع الاحتفاظ بعضوية مجلس الإدارة.

في يناير 2026، أصدرت هوتي لولاو إعلانًا يفيد بأن Guo Yiqun استقال من منصب الرئيس التنفيذي، وتولى Zhang Yong، رئيس مجلس الإدارة، المنصب بنفسه. في الوقت نفسه، استقال ثلاثة من القدامى، بمن فيهم Guo Yiqun، من عضوية مجلس الإدارة، وتم تعيين أربعة مديرين تنفيذيين في الأربعينيات من العمر تقريبًا — مما يعكس إعادة تشكيل فريق الإدارة بشكل واضح نحو الشباب.

بالنسبة لانخفاض الأرباح، فإن التصريح الرسمي للشركة يذكر أن السبب الرئيسي هو انخفاض معدل التبديل، بالإضافة إلى تأثير التعديلات في نماذج المنتجات والمشاهد. أما معدل التبديل، وهو الأكثر اهتمامًا من قبل السوق، فلم يتمكن هوتي لولاو من إقناع السوق بثقته. في عام 2025، بلغ معدل التبديل اليومي 3.9 مرات، منخفضًا عن 4.1 مرات في 2024. استقبلت الشركة خلال العام 384 مليون زائر، بانخفاض 7.5% عن العام السابق.

هذه البيانات تظهر أن تدفق الزبائن إلى فروع هوتي لولاو قد تراجع، ومع بقاء متوسط الإنفاق على الفرد ثابتًا تقريبًا، انخفضت إيرادات التشغيل بنسبة 7.1% على أساس سنوي.

المصدر: Wind

حافظت الشركة على نمو إجمالي الإيرادات بنسبة 1%، مع الاعتماد بشكل أساسي على خدمات التوصيل وخطة الرمان الأحمر التي تم من خلالها تطوير مطاعم جديدة. وبسبب حجم الإيرادات الصغير، فإن معدل النمو في كلا القطاعين يبدو مرتفعًا بشكل خاص، حيث زاد بنسبة 111.9% و214.6% على التوالي.

في ظل عودة Zhang Yong إلى الساحة، يُعد نائب رئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي Zhou Zhaocheng أحد “المصممين الرئيسيين” لهذا التحول نحو شباب الإدارة. يساعد Zhang Yong في وضع استراتيجية الشركة طويلة الأمد واتجاهها، وهو شخصية مركزية بعد Zhang Yong على مستوى الاستراتيجية.

قال Zhou Zhaocheng في مقابلة مع 《التمويل》 مؤخرًا، إن Zhang Yong، الذي يشغل الآن منصب رئيس مجلس الإدارة وCEO، يمكنه تجميع جهود جميع الموظفين بشكل أكثر فاعلية، ودفع تنفيذ المشاريع واتخاذ القرارات الاستراتيجية. سيجعل ذلك الاتجاه العام للشركة أكثر وضوحًا، وأن القرارات الكبرى ستظل مستمرة.

وهذا يتوافق مع مرحلة وتحديات تطور الشركة. قال خبير السلسلة الغذائية ومدير شركة Hong Consulting، Wen Zhihong، لـ《التمويل》، إن البيانات المالية تعكس نتائج متأخرة، وأن كبار التنفيذيين هم من يراقبون أداء الشركة بشكل فوري. عودة Zhang Yong، من حيث الزمن، تعني أنه كان على علم باتجاه الأداء قبل عدة أشهر وبدأ في وضع خطط.

“لا يمكن أن يحدث تغيير جذري في شهر أو شهرين، فالأمر يحتاج إلى وقت.” قال Zhou Zhaocheng لـ《التمويل》، إن معدل التبديل الإجمالي في الربع الأول من 2026 قد ارتفع بالفعل.

أشارت تقارير Citic Lyon Securities إلى أن المستثمرين لا زالوا متحفظين بشأن توقعاتهم لخفض معدل توزيع الأرباح واستعادة معدل التبديل. وذكرت أن، نظرًا للتحديات الحالية التي تواجهها هوتي لولاو، فإن معدل التبديل البالغ 3.9 في 2025 يُعد مستقرًا إلى حد كبير؛ وأن التهدئة في المنافسة ستساعد على توسع الفروع، مع توقع معدل نمو سنوي مركب بين 2% و3% بين 2026 و2028؛ وأن إعادة التركيز على تطوير العلامات التجارية الفرعية هو قرار استراتيجي صحيح.

ثلاثة اتجاهات رئيسية لعمل Zhang Yong القادمة — تحسين قدرة تشغيل فروع هوتي لولاو، خاصة التفاعل مع المستهلكين الشباب؛ تنفيذ خطة الرمان الأحمر، على أمل العثور على مسار النمو الثاني؛ بناء منصة ذكية مركزية.

الأسباب الداخلية والخارجية لضغط الأداء

قال Wen Zhihong إن عدم نمو الإيرادات تقريبًا وتراجع الأرباح هو إشارة تحذير مهمة لهوتي لولاو. في المقابلة، لم يناقش Zhou Zhaocheng هذا الموضوع مباشرة.

وفقًا للتقرير المالي، قسمت هوتي لولاو أعمالها إلى ستة أقسام: إدارة مطاعم هوتي لولاو، خدمات التوصيل، إدارة مطاعم أخرى، مبيعات التوابل والمواد الغذائية، الأعمال بالامتياز، وأخرى.

لا تزال إدارة مطاعم هوتي لولاو هي القوة الرئيسية للشركة، بنسبة 86.9%، لكن هذه النسبة انخفضت بنسبة 7.6% مقارنة بالعام السابق. السبب الرئيسي هو ضعف أداء المطاعم الرئيسية: بلغ متوسط سعر الوجبة في 2025 حوالي 97.7 يوان، بزيادة طفيفة قدرها 0.2%؛ لكن معدل التبديل انخفض بمقدار 0.2 مرة/يوم، وإيرادات نفس المتجر انخفضت بنسبة 6.7% على أساس سنوي. بالإضافة إلى ذلك، أدى انتقال 45 مطعمًا من التشغيل الذاتي إلى الامتياز إلى انخفاض الإيرادات بنسبة 7.1%.

أما أعمال الامتياز، فهي لا تزال في مرحلة البداية، حيث بحلول نهاية 2025، كانت هوتي لولاو تدير 1383 مطعمًا. من بينها 1304 مطاعم ذات تشغيل ذاتي (تم افتتاح 79 مطعمًا وإغلاق 85 خلال العام)، و79 مطعمًا بالامتياز (تم افتتاح 21 منها خلال العام، و45 تم تحويلها من التشغيل الذاتي). وبما أن رسوم الامتياز تُدرج فقط ضمن إيرادات الشركة، فإن مساهمة أعمال الامتياز في إجمالي الإيرادات لا تتجاوز 0.6%. خلال الفترة، أغلقت 85 مطعمًا ذات تشغيل ذاتي بشكل طوعي بسبب الأداء غير المتوقع.

عرف Zhou Zhaocheng استراتيجية الامتياز بأنها “مستقرة”: “لم نحدد هدفًا لعدد الامتيازات، الجودة هي الأولوية، ويجب أن نمر عبر تقييم ومراجعة صارمة للمشغلين. نحن نبحث عن شركاء ممتازين من خلال الامتياز — وهذا يختلف عن مجرد التوسع في الامتيازات.”

أما Wen Zhihong، فيرى أن أداء هوتي لولاو مرتبط بشكل مباشر ببيئة السوق الاستهلاكية العامة. قال إن نمو الناتج المحلي الإجمالي لعام 2025 بلغ 5.0%، ونمو مبيعات التجزئة بنسبة 3.7%، وهو أعلى قليلاً من النمو في العام السابق (3.5%). لكن إيرادات المطاعم في 2025 زادت بنسبة 3.2% فقط، وهو انخفاض واضح عن 2024 الذي كان 5.3%. وبلغت إيرادات المطاعم ذات الحجم الكبير (إيرادات سنوية فوق 2 مليون يوان) 1.6337 تريليون يوان، بزيادة 2.0% فقط. بمعنى آخر، كلما زادت الحجم، زادت الصعوبة في النمو.

يرى أن تراجع النمو من رقمين إلى أرقام فردية منخفضة هو السبب الجذري لضغط أداء هوتي لولاو، يليه المنافسة الصناعية والمشاكل الداخلية للشركة. من ناحية الشركة، فإن فروعها الرئيسية هي من النوع الكبير، وتكاليف التشغيل مرتفعة. بالإضافة إلى ذلك، في الأسواق الناشئة، تأثير علامتها التجارية أقل مقارنة بالأسواق الراقية.

توزيع أعمال هوتي لولاو، المصدر: تقرير الشركة

الخصم الحقيقي هو ليس مطاعم الشواء، بل المشاهد الاستهلاكية الأكثر تنوعًا

أصدر معهد صناعة الطعام الصيني أحدث تقرير بعنوان 《البيان الأبيض لصناعة المطاعم في الصين 2026》، أشار فيه إلى أن نمو إيرادات المطاعم في 2025 كان فقط 3.2%، وأسباب ضعف النمو تشمل ثلاثة: أولاً، فائض العرض في القطاع، مما أدى إلى تنافسية منخفضة ومتجانسة، مما يحد من نمو الإيرادات؛ ثانيًا، الأحداث الطارئة والسياسات أثرت سلبًا على الطلب في قطاع المطاعم؛ ثالثًا، لا تزال البيئة الاقتصادية غير متفائلة، والمستهلكون يتسمون بالحذر في الإنفاق اليومي، خاصة في استهلاك المطاعم ذات الأسعار المرتفعة. وكون صناعة المطاعم دورة تأخيرية، فمن المتوقع أن يتحسن الوضع بشكل جوهري في 2026.

فمن هو المنافس الحقيقي لهوتي لولاو؟ هل هو منافسو قطاع الشواء، أم فئات المطاعم الأخرى؟

كان جواب Zhou Zhaocheng مفاجئًا: “هوتي لولاو تتنافس مع مشهد استهلاك المطاعم.” وشرح أن عادات الناس تغيرت — فثلاث وجبات يوميًا لم تعد قاعدة ثابتة. كوب من الشاي بالحليب، قطعة حلوى مع قهوة، أو توصيل الطلبات خلال 20 دقيقة، يمكن أن يحل محل وجبة رئيسية. هذه السلوكيات تستهلك الطلب على الجلوس في المطاعم التقليدية.

وأكدت البيانات هذا الاتجاه. في 2024، زاد عدد فروع المطاعم عبر الفئات بنسبة 11.2%، لكن متوسط الإنفاق على الفرد انخفض بنسبة 11.5%. في 2025، تراجع زخم التوسع، وانخفض عدد الفروع في الست فئات الكبرى بنسبة 2.6%، مع تراجع واضح في فئات الشواء والشموع، بينما استمر توسع المشروبات المعدة طازجًا بسرعة 10.9%. انخفض معدل نمو سوق الشواء من 5.6% في 2024 إلى 3.5% في 2025.

المصدر: معهد صناعة الطعام الصيني

يرى Zhou Zhaocheng أن المنافسة في صناعة المطاعم شرسة، وأن وسائل التواصل الاجتماعي والتشغيل الرقمي زادت من حدة حرب الأسعار. والتقدم التكنولوجي يسهل الوصول، ويزيد من شراسة المنافسة.

“لا توجد شركة سهلة.” يعتقد أن المنافسة التي تواجهها هوتي لولاو ليست فقط بين مطاعم الشواء، بل تتجاوز صناعة المطاعم، وتشمل بشكل أكبر تشتت وقت واهتمامات المستهلكين. “نمو التوصيل العام الماضي كان جيدًا، وهو أيضًا تعبير عن التشتت الزمني. يمكن أن يمتد التوصيل حتى وقت متأخر من الليل، ويخلق فترات تناول خارج أوقات الوجبات الثلاث.”

“المهم هو مدى سرعة وفعالية التحول.” قال Zhou Zhaocheng، إذا كانت الشركات الأخرى تتقدم بشكل جيد، فهذا يعني أنها تتغير بسرعة وفعالية. “نحن لم نحقق الأهداف، بالتأكيد هناك أماكن لم ننجح فيها. على الرغم من أننا بذلنا جهودًا كثيرة، إلا أنها ليست كافية. العلامة التجارية الرئيسية يجب أن تكون مستقرة، والأعمال الجديدة يجب أن تتوسع وتتنوع، وإلا فإن التحديات ستزداد.”

مقارنة مع الشركات المدرجة التي أعلنت عن نتائج 2025، مثل Xiaocaiyuan، Yum China، Jiumaojiu، Dashi股份 (达美乐中国)، وLücha Group، كانت أرباح هوتي لولاو أقل نسبة نمو، وترتيب نمو الإيرادات هو الثاني من الأسفل. ومع ذلك، فإن قيمتها السوقية الحالية حوالي 70 مليار يوان، تأتي مباشرة بعد Yum China، وتفوق بكثير على الشركات الأخرى.

رسم بياني: لين شين يي؛ مصدر البيانات: Wind

مقارنة قيمة السوق للشركات الرائدة في صناعة المطاعم في الصين، رسم بياني: لين شين يي، مصدر البيانات: Wind

كيف تستعيد حصتها؟ سباق التنافس

نظرًا لأن المنافسة ليست من مطاعم الشواء، بل من المشاهد الاستهلاكية الأكثر تنوعًا، فكيف يمكن لهوتي لولاو استعادة الزبائن المفقودين؟

فكر Zhou Zhaocheng هو: أينما يذهب المستهلك، تذهب هوتي لولاو أيضًا. من ناحية، يعزز وظيفة مطاعم الشواء كمشاهد اجتماعية، ويطلق استراتيجية “هوتي لولاو المختلفة”، ويمنح الفروع صلاحيات، ويتبع نموذج “فرع واحد استراتيجيات مختلفة”، من التوحيد إلى التميز.

على سبيل المثال، استنادًا إلى خصائص المناطق المستهدفة والفئات المستهدفة، أطلقت مطاعم خاصة مثل مطاعم القطع الطازج، ومطاعم السهر، ومطاعم العائلات، ومطاعم صديقة للحيوانات الأليفة. حتى نهاية 2025، من بين أكثر من 1300 فرع، تم تحويل أكثر من 200 إلى مطاعم ذات طابع خاص.

من ناحية أخرى، يملأ الفجوة في قنوات انتقال المستهلكين. مثل تناول الطعام بمفرده، وخدمات التوصيل، وتعدد العلامات التجارية والفروع. “إذا انتقل المستهلك إلى قناة أخرى، هل يمكننا أن نقدم منتجاتنا وخدماتنا هناك أيضًا؟ إذا كان الأمر كذلك، فسيحمل جزءًا من الطلبات المتنقلة!”

وفقًا للتقرير المالي، شهدت بعض الأعمال الجديدة خارج الفروع الرئيسية لهوتي لولاو نموًا، وأسرعها هو خدمة التوصيل، التي زادت حصتها من 2.9% في 2024 إلى 6.1% في 2025.

خدمة التوصيل هي أحد الأعمدة الرئيسية لنمو إيرادات هوتي لولاو في 2025، حيث حققت إيرادات بقيمة 2.658 مليار يوان، بزيادة 111.9%.

“خدمة التوصيل في هوتي لولاو ليست فقط توصيل الشواء، بل تتعلق بشكل رئيسي بمنتجات التوصيل عالية التكرار والخفيفة، مثل الأطباق الجانبية، والأرز المختلط.” قال Zhou Zhaocheng، إن الشركة ستزيد من SKU (وحدة المخزون) وأنواع المنتجات في التوصيل هذا العام. هذا يمكن أن يعزز ميزة سلسلة التوريد للشركة، حيث يمكن تحويل المواد الخام في الفروع إلى منتجات توصيل. وتطلق هوتي لولاو على ذلك “القيادة المزدوجة بين المطعم والمنزل”.

من ناحية أخرى، تسرع هوتي لولاو في تطوير علامات تجارية جديدة غير العلامة الرئيسية، وهو ما يُعرف بـ “خطة الرمان الأحمر”. تم الإعلان عن هذه الخطة كمشروع ريادة داخلية في 2024، وتشجع على ريادة الموظفين، وتطوير علامات تجارية جديدة، والبحث عن مسار النمو الثاني للمجموعة.

تندرج هذه الأنشطة ضمن قسم “الأعمال الغذائية الأخرى” في التقرير المالي، حيث بلغ دخل هذا القسم 1.521 مليار يوان في 2025، بزيادة 214.6%، وتمثل 3.5% من إجمالي الإيرادات.

حتى نهاية 2025، تضم خطة الرمان الأحمر 20 علامة تجارية، و207 فروع، تغطي أسواق المأكولات البحرية، والسوشي، والوجبات الخفيفة الغربية، والمطاعم الصغيرة، والوجبات السريعة الصينية.

تقول هوتي لولاو إن خطة الرمان الأحمر انتقلت من مرحلة الحضانة إلى التوسع السوقي، وأعادت تنظيم القواعد. الآن، يوجد تحتها نظامان، يُطلق عليهما “الطباخ” و"مطعم الشعب". “الطباخ” يركز على ريادة الموظفين، و"مطعم الشعب" يركز على مشاريع يخطط لها ويديرها المركز. كما أعلنت الشركة أنها ستبحث استراتيجيًا عن استحواذات على أصول جيدة لتعزيز تنويع المطاعم وقاعدة العملاء.

“إطلاق مطاعم الشعب يهدف إلى إنشاء مشاريع ذات قيمة مقابل سعر أكثر.” شرح Zhou Zhaocheng، “القيمة مقابل السعر تعني أن الجودة ممتازة، والسعر تنافسي جدًا. مثلاً، في أسواق المأكولات الشعبية، سيكون لها ميزة، ويقودها المركز بسرعة وفعالية.”

وأشار إلى أن معايير اختيار فئات ريادة الأعمال تتضمن ثلاثة مبادئ: أولاً، وجود طلب في السوق؛ ثانيًا، وجود إمكانات نمو؛ ثالثًا، قدرة هوتي لولاو على التنفيذ. خلال عملية التنافس، من ينجح، من يفشل، من يستطيع الاستمرار، ومن يجب أن يخرج، يحدده السوق.

في المرحلة الحالية، تأمل هوتي لولاو أن تتراجع عن دعم العلامات التجارية الجديدة بشكل مباشر، وأن تتركها لاختبار السوق. “يجب أن تتبع خططها السوقية، وتقيم نماذجها التجارية، وليس أن تمنحها الدعم من البداية. إذا نجحت، هل هو بفضل قدراتها الذاتية، أم بفضل علامة هوتي لولاو؟ يجب أن تعتمد على السوق منذ البداية، وتثبت قدراتها.”

لذا، لا توجد حاليًا تنسيق أو تفاعل بين العلامات التجارية الجديدة، وكلها لا تزال صغيرة جدًا، حسب Zhou Zhaocheng.

نظريًا، عندما تصل هذه العلامات إلى حجم معين وتبدأ في التعاون، يمكن لمنصة الذكاء المركزية التي يبنيها Zhang Yong أن تلعب دورًا أكبر. وفقًا للتقرير المالي، تعيد الشركة هيكلة تنظيمها، وتبني ثلاث مستويات — أمامي، ووسط، وخلفي — حيث تُعطى المنصة الذكية المركزية وظيفة “مركز الاستراتيجية الذكي”، وتقوم بتنسيق الاستراتيجيات، وإدارة الموارد، وتوفير التكنولوجيا، من خلال دمج الموارد عبر العلامات التجارية، لتحقيق تأثير الحجم وقابلية تكرار الخبرات. بحلول 2025، تخطط هوتي لولاو لإنشاء منصة ذكية مشتركة لجميع العلامات التجارية، وتؤكد على استراتيجية التوسع المدفوعة بالتكنولوجيا.

تطوير علامات تجارية وأعمال أخرى، على المدى القصير، يسبب تأثيرات سلبية على هامش الربح. في 2025، بلغ هامش الربح الصافي لهوتي لولاو 9.4%، بانخفاض 1.6 نقطة مئوية، وهامش الربح الإجمالي 59.5%، بانخفاض 2.6 نقطة، بسبب زيادة نسبة إيرادات القطاعات غير المطاعم.

تحديات خفية: الصراع بين الأجيال في ثقافة الخدمة

خارج التقرير المالي، يواجه هوتي لولاو تحديًا غير مباشر يصعب قياسه، وهو إدارة الموظفين وخدمة العملاء. جوهر هذين الأمرين هو سؤال واحد: كيف تتعامل مع العلاقات بين الناس.

“تغيير اليدين للمصير” هو القيمة الأساسية لهوتي لولاو، ويقدم معتقدًا مباشرًا: بغض النظر عن الأصل، طالما كان العمل جادًا، ومخلصًا، ونزيهًا، يمكن للناس العاديين أن يكسبوا دخلًا محترمًا، ويأملوا في الترقية.

أسس Zhang Yong، مؤسس الشركة، هذا المفهوم على بيئة عادلة تعتمد على العمل الجاد، وطبقه على مستويين:

الخطوة الأولى لتغيير المصير هي كسب المال. توفر هوتي لولاو رواتب أعلى من المتوسط في الصناعة، وتتبنى نظام “الأجر على القطعة”، حيث يرتبط دخل الموظف بعدد وجودة الخدمة، لتحقيق مبدأ “الكثير من العمل، والكثير من الأجر”. بالإضافة إلى ذلك، تتبع سياسة تحفيزية تعتمد على “نظام المعلم والتلميذ”، تربط مصالح الموظفين والمديرين والفروع والشركة.

الهدف الثاني هو أن يكون للموظف حياة كريمة. تهتم هوتي لولاو جدًا بموظفيها وعائلاتهم، وتملأ جوًا من “الأسرة”، وحتى في التسعينيات، كانت تقدم دعمًا ماليًا لآباء الموظفين المميزين، ليشعروا بالفخر في قراهم، ويرتبط إنجاز الفرد بمجد العائلة.

قبل 15 عامًا، أُصدر كتاب 《هوتي لولاو، أنت لا تتعلم منه》، الذي جعل “حكمة الإدارة” للشركة مثالًا يُحتذى في صناعات أخرى. جوهرها أن هوتي لولاو أنشأت ثقافة تجعل الموظفين يشعرون بالاحترام والثقة، مما يدفعهم لتقديم خدمة استثنائية، وهذه الفلسفة، التي تبدو بسيطة لكنها تصل إلى القلب، هي سر صعوبة تقليدها.

لكن، مع توسع الشركة، تواجه فلسفة “تغيير اليدين للمصير” تحديات. في السنوات الأخيرة، تباطأت وتيرة افتتاح الفروع، وأصبح أمام بعض الموظفين الشباب فرص ترقية أقل، وبدأوا يشككون في تحقيق هذه الفلسفة.

وفي الوقت نفسه، تطورت الخدمة المثالية إلى عملية عالية التوحيد. والموظفون الشباب، والموظفون من الخارج، ليسوا دائمًا مستجيبين بسهولة كما كان الحال مع الجيل السابق في الصين. وفقًا لتقرير حديث على 凤凰网، نشر أحد الموظفين السابقين منشورًا ينتقد نظام العمل في هوتي لولاو.

وصف الموظف أن نظام الخدمة يتبع معايير صارمة، يُطلق عليه “ضحك، جري، رد سريع”. “يجب أن تبتسم، وتجري، وترد بسرعة.” وقال إن على الموظفين أن يرحبوا بالزبائن بثلاث خطوات، ويودعوهم بثلاث خطوات، ويجب أن يظلوا دائمًا بابتسامة. يُطلب من الموظفين أن يكونوا دائمًا في حالة ابتسامة نشطة. “الإحساس بالإلحاح” هو أحد مؤشرات تقييم تنفيذ “ضحك، جري، رد سريع”.

شعر أن “الجميع مشغول جدًا، وكل مرة يتحدث فيها، يستخدمون نبرة تصحيح أو لوم بشكل تلقائي”، ولم يشعروا بـ"التعاطف والفهم الإنساني". دخلت الموظفة العمل في يناير 2025، وتركته بعد نصف عام.

قال Wen Zhihong إن، عندما تكون الشركة في مرحلة النمو، يكون شعور الموظفين بالانتماء، والسعادة، والاعتراف قويًا؛ لكن عندما تواجه الشركة ضغطًا، لا يظل هذا الضغط محصورًا في الإدارة، بل ينتقل إلى الموظفين في القاعدة.

وتبدأ ردود الفعل على وسائل التواصل الاجتماعي حول “الخدمة المثالية” لهوتي لولاو تتنوع. في تعليق على منشور 凤凰网، كتب أحد القراء: “شخصيًا، أجد أن خدمة هوتي لولاو محرجة جدًا، ميكانيكية جدًا، وغير مريحة، وليست خبرة الموظف في قراءة المشاعر، بل إجبارية، حيث يجب أن يسأل بشكل متكرر، ويقاطعك أثناء تناول الطعام.” وحصلت هذه التعليقات على أكثر من 1000 إعجاب.

“الخدمة الجيدة” كانت يومًا ما أحد أهم عوامل التميز لهوتي لولاو عن غيرها من العلامات التجارية للمطاعم، وكان المستهلكون يفترضون أن السعر المرتفع يشمل تكلفة الخدمة. لكن عندما بدأت تجربة الخدمة تثير ردود فعل سلبية، ستؤثر مباشرة على معدل التبديل (تكرار الشراء) وقدرة التسعير (الهامش الربحي).

وفيما يخص هذا الجدل، اعترف Zhou Zhaocheng أن الخدمة تعتمد على نقل حرارة العلاقات بين الناس، وعلى الرغم من وجود قواعد وإجراءات، إلا أنه من الصعب قياسها تمامًا. أثناء التنفيذ، توجد اختلافات في الفهم والتطبيق. “المهم هو كيف يدير القادة الموظفين بشكل حقيقي، ويحفزونهم لوضع العميل في المقام الأول.”

وأكد أن “مبدأ إدارة الموظفين والعملاء معًا” هو الصحيح، لكن على مستوى التنفيذ، هناك العديد من النواقص، “يجب أن نستمر في التغيير، والتصحيح، وأحيانًا نحتاج إلى اتخاذ قرارات جذرية لتغيير الأنظمة غير الملائمة، ويجب أن يعكس كل مستوى، وقسم، ومنطقة، ردود فعل السوق.”