Khi Lãnh đạo Thực hành Không Phản tác dụng: Tại sao Thế hệ Z Lo sợ Những gì Steve Jobs Chứng minh là Hiệu quả

Một mâu thuẫn rõ rệt đang diễn ra trong môi trường làm việc ngày nay. Theo nghiên cứu của Robert Walters, có tới 72% nhân viên thế hệ Z thích phát triển như những người đóng góp cá nhân hơn là thăng tiến vào các vị trí quản lý trung cấp. Trong khi đó, các CEO như Brian Chesky của Airbnb lại âm thầm cho rằng những gì trông có vẻ như quản lý vi mô từ bên ngoài thực ra có thể là cách hiệu quả nhất để phát triển nhân viên tài năng. Sự khác biệt này phản ánh điều gì đó sâu xa hơn về cách chúng ta định nghĩa lãnh đạo — và liệu cả một thế hệ có đang từ bỏ những cơ hội mà họ chưa hiểu rõ hết.

Sự phản kháng đối với quản lý vi mô đã trở thành phản xạ gần như tự nhiên trong lời khuyên nghề nghiệp hiện đại. Không ai muốn bị giám sát quá chặt chẽ hoặc bị đặt câu hỏi về quyết định của mình. Nhưng quan điểm của Chesky, được hình thành qua các cuộc trò chuyện với nhà thiết kế huyền thoại của Apple, Jony Ive, cho thấy chúng ta có thể đang nhầm lẫn giữa sự tham gia chặt chẽ và kiểm soát. Khi Ive mô tả trải nghiệm làm việc với Steve Jobs, ông vẽ nên một bức tranh hoàn toàn khác so với nhãn “quản lý vi mô” thường gắn liền với Jobs trong các tài liệu kinh doanh. Ive giải thích rằng Jobs không hạn chế quyền tự chủ của ông — thay vào đó, sự chú ý tỉ mỉ của Jobs đến từng chi tiết đã tạo ra một môi trường nơi Ive cảm thấy thực sự được đầu tư, thách thức để nghĩ lớn hơn, và được hỗ trợ để mở rộng khả năng sáng tạo của mình. Kết quả không phải là một nhà thiết kế bị bóp nghẹt; đó là người đã định nghĩa lại toàn bộ các danh mục sản phẩm, từ iPad đến Apple Watch.

Nghịch lý thế hệ Z: Từ chối lãnh đạo từng thúc đẩy đổi mới

Việc tránh các vị trí quản lý trung cấp có vẻ hợp lý về mặt bề nổi. Các quản lý trung cấp ngày nay thường hoạt động mà không có quyền lực thực sự, mức lương bị thu hẹp so với các vị trí cấp cao, và họ gặp khó khăn với lực lượng lao động không hoàn toàn tôn trọng vị trí của mình. Tỷ lệ kiệt sức trong nhóm này luôn đứng đầu các ngành. Tuy nhiên, việc từ chối các vai trò này lại phản ánh điều gì đó sâu xa hơn: một thế hệ hoài nghi về chính phong cách lãnh đạo trực tiếp, coi sự tham gia chặt chẽ của các lãnh đạo cấp cao như một mối đe dọa hơn là cơ hội để phát triển.

Sự hoài nghi này có thể là vội vàng. Chính phong cách quản lý mà thế hệ Z đang bỏ chạy — kiểu mà Jobs và nay Chesky ủng hộ — đã tạo ra một số nhà lãnh đạo sáng tạo và có khả năng nhất trong lĩnh vực công nghệ. Ive không trở thành một trong những trí tuệ sáng tạo ảnh hưởng nhất bằng cách làm việc độc lập trong cô lập. Ông phát triển qua một mối quan hệ trong đó lãnh đạo nghĩa là làm việc cùng nhau, cùng nhau giải quyết thách thức, và duy trì các tiêu chuẩn khắt khe thúc đẩy ông mở rộng hơn khả năng của chính mình.

Định nghĩa lại quản lý vi mô qua mối quan hệ hợp tác của Steve Jobs và Jony Ive

Mối quan hệ giữa Jobs và Ive cung cấp một khung tham chiếu hữu ích để suy nghĩ lại ý nghĩa thực sự của lãnh đạo gần gũi. Sự chú ý đến từng chi tiết của Jobs không phải để kiểm soát kết quả — mà để đặt ra kỳ vọng và thể hiện sự đầu tư chân thành. Khi các lãnh đạo làm việc gần gũi với những người tài năng, họ không nhất thiết làm giảm quyền tự chủ; họ có thể thúc đẩy sự phát triển. Sự khác biệt nằm ở ý định và kết quả: Sự tham gia đó có truyền cảm hứng để mọi người nghĩ rộng hơn, hay làm giảm cảm giác sở hữu của họ? Chesky đặt câu hỏi theo cách này: “Nếu tôi làm việc gần gũi với ai đó, tôi đang giúp họ cải thiện, hay đang lấy đi cảm giác sở hữu của họ? Hy vọng của tôi là sự tham gia của mình khuyến khích mọi người mở rộng suy nghĩ và vươn tới đỉnh cao mới.”

Cách nhìn này thách thức câu chuyện phổ biến rằng quản lý vi mô vốn dĩ có hại. Vấn đề thực sự không phải là lãnh đạo trực tiếp — mà là lãnh đạo hạn chế thay vì mở rộng, kiểm soát thay vì hợp tác. Mối quan hệ hợp tác của Jobs và Ive cho thấy khi thực hiện đúng cách, sự tham gia chi tiết có thể là điều trái ngược với quản lý vi mô. Nó có thể là hình thức hướng dẫn thúc đẩy cả hiệu suất hiện tại lẫn khả năng phát triển dài hạn.

Cách Chesky của Airbnb áp dụng lãnh đạo thực hành quy mô lớn

Chesky vận hành theo một triết lý tổ chức khác biệt so với phần lớn các công ty công nghệ lớn. Với Airbnb có hơn 4,5 triệu danh sách cho thuê tại 65.000 thành phố ở 191 quốc gia và hơn 7.300 nhân viên, tổ chức này dễ dàng trở nên rối rắm do quá nhiều cấp phê duyệt và phân quyền. Thay vào đó, Chesky đề cao khái niệm “lãnh đạo tích cực” — tức là đủ hiện diện để hiểu các quyết định chính mà không tạo ra các nút thắt. Phương pháp của anh đảo ngược quan điểm về hiệu quả: “Có niềm tin phổ biến rằng tập trung vào chi tiết làm chậm đội nhóm. Nhưng thực tế, sự tham gia có thể thúc đẩy quá trình ra quyết định nhanh hơn.” Khi các nhà ra quyết định có mặt và tham gia, tổ chức loại bỏ các vòng phê duyệt không cần thiết, giảm các cuộc họp vô tận và đi đến kết luận nhanh hơn. Chesky giải thích mô hình của mình một cách thẳng thắn: “Tôi tập hợp mọi người lại, lắng nghe đề xuất, và chúng tôi có thể đi đến kết luận nhanh chóng.” Sự hiện diện trực tiếp này, theo anh, là trách nhiệm cốt lõi của lãnh đạo — không phải gánh nặng.

Kết quả cho thấy mô hình này hoạt động quy mô lớn. Quyết định nhanh và đổi mới của Airbnb cho thấy sự tham gia trực tiếp không làm chậm tổ chức khi được tổ chức có chủ đích. Điểm khác biệt so với quản lý vi mô thực sự là Chesky tham gia tại các điểm quyết định, chứ không trong các công việc hàng ngày. Đó là lãnh đạo ở mức độ trừu tượng phù hợp.

Môi trường làm việc ngày càng phẳng: Ý nghĩa của việc mất đi các cấp quản lý trung cấp đối với sự nghiệp của bạn

Chuyển đổi sang lãnh đạo cấp cao trực tiếp đã thúc đẩy sự thay đổi tổ chức rộng lớn hơn trong ngành công nghệ và các lĩnh vực khác. Nhiều công ty đang loại bỏ hoàn toàn các lớp quản lý trung cấp, làm phẳng hệ thống phân cấp để tạo điều kiện tiếp cận trực tiếp hơn giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên đóng góp cá nhân. Quá trình này mang lại một nghịch lý: nó giúp các tài năng mới nổi nhận phản hồi nhanh hơn, có tầm nhìn rõ ràng hơn về các quyết định, và có thể thăng tiến nhanh hơn — nhưng đồng thời cũng báo hiệu rằng con đường thăng tiến truyền thống đã bị phá vỡ.

Đối với thế hệ Z, điều này tạo ra sự không chắc chắn thực sự. Các vị trí quản lý trung cấp từng là nơi thử thách để trở thành lãnh đạo cấp cao tương lai. Nhưng khi các vai trò này trở nên ít phù hợp hoặc ít hấp dẫn hơn, con đường đó cũng thay đổi. Một số điều tích cực — các nhân viên đóng góp cá nhân giờ đây có thể xây dựng ảnh hưởng và tác động mà không cần gánh nặng quản lý nhân sự. Tuy nhiên, cũng có điều gì đó đang mất đi: mô hình hướng dẫn trong các cấu trúc quản lý truyền thống, kinh nghiệm phát triển người khác, và chuyển đổi tâm lý để trở thành nhà lãnh đạo.

Nghịch lý thay, những gì thế hệ Z từ chối có thể chính là điều họ cần. Phong cách lãnh đạo đòi hỏi, sát sao mà Jobs thể hiện và Chesky ủng hộ không phải là vấn đề — vấn đề là hiếm khi nó tồn tại trong hầu hết các tổ chức. Sự tham gia thực sự của các lãnh đạo cấp cao, kiểu phát triển năng lực chứ không chỉ chỉ đạo công việc, vẫn còn rất hiếm. Sự miễn cưỡng của thế hệ Z trong việc theo đuổi các vai trò quản lý có thể phản ánh không phải là từ chối hướng dẫn sát sao, mà là thất vọng về các cấp quản lý trung cấp hiện tại: quá mỏng manh, thiếu quyền lực thực sự, bị kẹt giữa các yêu cầu đối lập.

Câu hỏi thực sự dành cho các chuyên gia trẻ tuổi không phải là có nên tránh lãnh đạo sát sao hay không — mà là có nên chủ động tìm kiếm nó hay không. Phát triển sự nghiệp nhanh nhất thường đến từ việc gần gũi với những lãnh đạo quan tâm sâu sắc đến từng chi tiết công việc của bạn. Đó không phải là quản lý vi mô. Đó là sự đầu tư.