En 2026, l'ambiance du Nouvel An n'était pas encore dissipée, et d'innombrables jeunes partis des zones rurales vers les villes se retrouvaient souvent à croiser, à l'intersection du retour au pays ou du départ, cette enseigne rouge familière de Wallace au coin de la rue.

Des hamburgers à 10 yuans pour 3 pièces, des menus à 20 yuans pour rassasier, cette herbe sauvage du fast-food profondément enracinée dans le marché secondaire chinois a été la première expérience de hamburger pour d'innombrables jeunes de petites villes. Elle a ouvert 20 000 magasins en 20 ans, et leur nombre a un moment dépassé la somme des KFC et McDonald's en Chine, devenant sans conteste le roi du hamburger chinois.
Mais personne ne s’attendait à ce qu’à peine le début de l’année, cette légende connaisse une tournure majeure.
Le 12 février, la société mère de Wallace, Huashi Food Co., Ltd., a publié un communiqué annonçant la cessation officielle de sa cotation sur le marché du New Third Board, mettant fin à cette tournée de capital qui durait depuis dix ans, sous prétexte de s’aligner sur la stratégie de développement à long terme de l’entreprise, d’améliorer l’efficacité opérationnelle et de réduire les coûts.
Le marché des capitaux est impitoyable : lorsque vous choisissez de partir, personne ne croira que c’est une posture de vainqueur.
Au premier semestre 2025, Huashi Food affichait une dette totale de 2,108 milliards de yuans, avec un ratio d’endettement qui s’élevait à 73,73 %, et pour la première fois depuis sa création, ses revenus avaient enregistré une baisse.
Un roi du hamburger de toute une génération, est en train d’opérer un retrait silencieux.
1⃣ Le mythe du prix bas
L’histoire de Wallace commence en 2001 dans les rues de Fuzhou. Les frères Hua Huaiqing et Hua Huaiyu ont ouvert leur premier restaurant Wallace au seuil de l’Université normale de Fuzhou. À cette époque, le marché du fast-food occidental en Chine était dominé par deux géants, KFC et McDonald's, qui occupaient fermement les quartiers centraux des premières et deuxièmes villes. Un hamburger coûtait entre 10 et 20 yuans, ce qui représentait un luxe rare pour les habitants des petites villes et des zones rurales.
Les premiers essais des frères Hua consistaient à imiter scrupuleusement la tarification et le modèle des fast-food étrangers. Mais avec un prix supérieur à 20 yuans, leur offre manquait de rapport qualité-prix, et personne ne s’y intéressait. Au bord du gouffre, ils ont lancé une stratégie de prix révolutionnaire qui allait changer le paysage du fast-food chinois : la stratégie 1-2-3 — Coca-Cola à 1 yuan, poulet frit à 2 yuan, hamburger à 3 yuan.
Ce prix presque autodestructeur, qui semble aujourd’hui une folie, était à l’époque une attaque de niveau nucléaire, une véritable bombe à réduction dimensionnelle. Devant l’entrée de l’université de Fuzhou, une file interminable de clients se formait jour et nuit.
Il faut dire que la montée de Wallace présente des similitudes frappantes avec celle de Mixue Bingcheng. Tous deux ont précisément ciblé la logique la plus profonde du marché de consommation chinois : face à un prix absolument bas, l’éclat de la marque, l’environnement de restauration, voire la différence de goût, doivent tous céder du terrain pour préserver le portefeuille.
Pendant 20 ans, alors que KFC et McDonald's se battaient acharnément pour leur emplacement dans le CBD des grandes villes, Wallace, avec le mot d’ordre du prix bas, s’est infiltré discrètement dans les petites villes, les zones rurales, les villages et autour des campus, là où la restauration occidentale ne regardait pas.
C’était une véritable encerclement rural de la ville. À cette époque où le commerce dans les petites villes chinoises commençait à émerger, Wallace a saisi deux des plus grands avantages de son époque : d’une part, la demande de consommation explosive dans le contexte de l’urbanisation rapide de la Chine ; d’autre part, le vide du marché de la chaîne de restauration locale, un marché que les géants ne voulaient pas exploiter, devenant ainsi la mer bleue de Wallace.
Mais ce qui a vraiment permis à Wallace de réaliser une croissance exponentielle, c’est son modèle innovant de « financement participatif des magasins et de partenariat avec les employés ».
Ce modèle, considéré comme le secret d’expansion le plus discret dans le secteur de la restauration en Chine, ne permet pas de franchise extérieure. La propriété de chaque nouveau magasin est divisée en trois parts : environ 30 % pour le siège, responsable de la chaîne d’approvisionnement, du contrôle qualité et de la gestion de la marque ; la majorité des parts étant détenues par le directeur du magasin et les employés anciens, responsables de l’exploitation quotidienne ; le reste étant ouvert aux partenaires régionaux.
Ce système lie totalement les intérêts des employés et des magasins, résolvant à la fois le problème du financement de l’expansion et celui de la gestion des points de vente.
Grâce à ce modèle, entre 2019 et 2022, Wallace a ouvert plus de 14 000 nouveaux magasins, et en 2023, le nombre de magasins a dépassé 20 000, faisant de lui la première marque de restauration occidentale en Chine à atteindre ce seuil.
Dans cette période de croissance sauvage, Wallace a utilisé des prix extrêmes pour faire croître sa taille, exploité l’effet d’échelle pour réduire les coûts de la chaîne d’approvisionnement, adopté le partenariat pour une expansion à faible coût, et grâce à la fission des magasins, a réinvesti dans la chaîne d’approvisionnement pour générer des profits, formant ainsi un cycle commercial apparemment imparable.
En 20 ans, il a transformé la restauration occidentale, initialement un luxe pour la jeunesse urbaine, en une restauration de subsistance omniprésente dans les petites villes, les zones rurales et les villages, réécrivant la configuration de l’industrie du fast-food occidental en Chine.
2⃣ La vérité sur la sortie du marché
Après une période de gloire, la chute est rapide : de l’éclat des 20 000 magasins à la sortie discrète, Wallace a mis moins de quatre ans pour atteindre ce résultat, en franchissant trois lignes de vie déjà enterrées mais toujours infranchissables.
La première ligne est la perte totale de la barrière de prix bas.
Le fondement de Wallace depuis 20 ans a été l’extrême bas prix, mais cette logique autrefois invincible ne fonctionne plus dans le marché actuel. La zone de prix qui lui permettait de survivre est désormais encerclée par ses concurrents, qui le pressent de toutes parts.
À l’avant, les géants occidentaux qui baissent leur posture.
Avec la saturation des marchés de première et deuxième ligne, KFC et McDonald's n’hésitent pas à pénétrer le marché secondaire. KFC, avec un modèle de petites boutiques allégées, a ouvert ses magasins dans la majorité des petites villes du pays, avec 1 349 nouvelles ouvertures en 2025, portant leur total à près de 13 000 ; McDonald's, quant à lui, a lancé des menus à partir de 13,9 yuans, comme le pack 1+1, attaquant directement le cœur de Wallace.
À l’arrière, une nouvelle force locale émerge.
Wei Youchun, fondateur de Tustin, était auparavant franchisé Wallace. Il connaît parfaitement ses avantages et ses faiblesses.
Grâce à la différenciation du hamburger chinois, à la pâte faite à la main et cuite sur place, ainsi qu’à un prix abordable comparable à Wallace, Tustin a rapidement émergé en quelques années. En novembre 2025, le nombre de ses magasins a dépassé 10 000, se classant juste après Wallace et KFC, détournant précisément la clientèle principale de Wallace.
D’un côté, la guerre des prix menée par les géants internationaux qui baissent leur posture, de l’autre, la stratégie de différenciation des nouvelles marques de consommation, la supériorité du prix bas de Wallace s’est évaporée. Pour conserver sa part de marché, Wallace a dû pousser la guerre des prix à l’extrême, au prix d’une détérioration continue de sa rentabilité.
La marge brute à long terme de Wallace reste très faible, entre 6 et 7 %, et après déduction des loyers, des salaires et des dépenses marketing, la marge nette est aussi mince qu’une aile de cigale. Sans profit, il n’y a pas d’argent pour innover, pour améliorer la marque ou pour optimiser le contrôle qualité. Finalement, il s’est retrouvé dans un cercle vicieux où plus il baisse ses prix, plus il manque d’argent, et plus il manque d’argent, plus il doit continuer à baisser ses prix, dans une boucle mortelle.