Самый большой узкий место в коммерческом банкинге? Процесс внедрения

Цифровое банковское обслуживание научило потребителей ожидать скорости, простоты и мгновенных результатов. Однако, когда эти же ожидания достигают коммерческой стороны, многие финансовые учреждения не справляются — оставляя бизнес-клиентов в медленных, ручных процессах onboarding, что увеличивает издержки и вызывает разочарование.

В недавнем подкасте PaymentsJournal Пенни Таунсенд, соучредитель и главный платежный директор Qualpay, и Хью Томас, ведущий аналитик по коммерческим и корпоративным платежам в Javelin Strategy & Research, обсудили распространённые проблемы, которые часто мешают процессу onboarding в коммерческом банкинге, и рассмотрели, как организации могут соответствовать растущим ожиданиям клиентов, сохраняя при этом соблюдение требований.

Преодоление пробелов в сломанном процессе onboarding

Одной из основных причин недостатков в onboarding является использование устаревших систем. Бумажные документы и ручной ввод данных всё ещё широко применяются, что часто вызывает задержки и ошибки.

Более того, сложность процесса onboarding для коммерческих клиентов часто требует многократных взаимодействий, что может создавать узкие места и недоразумения. Даже когда учреждения справляются с этими препятствиями, они иногда сталкиваются с проблемами на финальной стадии.

«Несколько лет назад я подавал заявку в компанию, и их процесс onboarding был особенно хорош в самом начале», — сказал Таунсенд. «Но я не смог завершить его, когда они пытались подтвердить мою личность. Проходила процедура Know Your Customer (KYC), и она отключилась, чтобы выяснить, кто я как человек, и я не смог пройти этот этап. Я даже не могу объяснить, почему у меня не получилось, но я не смог сделать последний шаг.»

Эти проблемы часто возникают потому, что организации пытаются одновременно управлять несколькими процессами — сбором данных, аутентификацией, обеспечением соответствия требованиям и соблюдением протоколов безопасности.

Когда учреждения используют устаревшие системы, появляется всё больше пробелов, усложняющих плавное проведение клиентов через процесс onboarding. Это резко контрастирует с современными интерфейсами и бесшовными взаимодействиями, которые стали стандартом в других секторах.

«Я пытался обновить водительские права в Великобритании, и весь государственный процесс был оцифрован», — сказал Таунсенд. «Чтобы подтвердить свою личность, я использовал телефон и паспорт. Мне пришлось положить телефон рядом с паспортом, и он сканировал его данные. Также я сделал фотографию себя через телефон, и это завершило KYC.»

Коммерческие клиенты, привыкшие к этим современным опыту в повседневных взаимодействиях, скорее всего, будут сопротивляться процессам onboarding, основанным на бумажной документации и длительных коммуникациях.

«Ожидания к системам, например, в сфере B2B-платежей, сегодня всё больше формируются на основе потребительского опыта», — сказал Томас. «Если я могу сделать это для моего водительского удостоверения, почему я не могу так же легко подключить нового поставщика? Почему это не просто QR-код или что-то подобное? Мы безопасно обмениваемся достаточной информацией, чтобы хорошо друг друга знать и вести деловые и банковские операции.»

Противопоставление отделов

Помимо устаревших систем, многие процессы onboarding управляются через изолированные сети и фрагментированные рабочие процессы.

Когда финансовые учреждения используют разрозненные системы для таких услуг, как управление наличностью, кредитование и onboarding, клиенты часто вынуждены предоставлять одни и те же данные нескольким отделам. Это дублирование может привести к более долгим срокам одобрения и повышенным затратам.

«Идеальный пример — разделение, вызванное изменениями после 11 сентября и с FinCEN, и структура, при которой у меня есть политика андеррайтинга в одном отделе, а также необходимость заниматься противодействием отмыванию денег в другом», — сказал Таунсенд. «Была причина, почему эти два отдела были разделены: потому что соблюдение требований играет важную роль в банке, но оно противопоставляется желанию подключать клиентов, и у вас есть и андеррайтинг.»

«Когда у людей разные фокусы, и они не объединены, возникает много трений между командами, что обычно вызывает задержки», — добавила она.

Эти задержки могут быть вызваны физической разобщённостью отделов, несовместимостью технологий или разными правилами. Кроме того, основная цель отдела может не заключаться в эффективном onboarding клиентов.

Эти противоречия создают трения, что может привести к плохому первому впечатлению и даже упущенным возможностям.

«Меня всегда поражает возможность, которая часто остается нереализованной — лучшее взаимодействие между отделами ради общего блага», — сказал Томас. «Отличный пример — аутсорсинг платежей и анализ потока, чтобы понять, что потенциально можно предложить FX-провайдерам.»

«Исходя из этого, можно задаться вопросом: «Что мы могли бы сделать, чтобы получить часть этого FX-бизнеса, учитывая объем исходящих платежей и наш общий риск-подход к клиенту, а также то, что мы размещаем часть его капитала в различных кредитных продуктах?»» — пояснил он. «Это сделало бы клиента более эффективным, но я всегда удивляюсь, что через изолированные компоненты учреждений просто не достигается такая координация.»

Прохождение жизненного цикла

По мере роста требований к соблюдению нормативных актов и стандартов, финансовые учреждения сталкиваются с беспрецедентной задачей: как оставаться в рамках требований, не тормозя рост бизнеса. Многие банки всё ещё используют процессы, при которых бизнес должен многократно подавать одни и те же документы в разные отделы — создавая трения и замедляя onboarding.

Ручные проверки соответствия также могут пропускать важные признаки мошенничества, оставляя учреждения уязвимыми к мошенничеству, эксплуатации и штрафам. Эти риски усугубляются постоянно меняющейся нормативной средой и развитием трансформирующих технологий, которые ещё не прошли полное тестирование.

«Последнее, что, вероятно, окажет наибольшее влияние на то, как мы рассматриваем конфиденциальность, — это искусственный интеллект», — сказал Таунсенд. «Вы видите, что разные штаты имеют разные мнения, и мы наблюдаем, как федеральное правительство может ввести общую рамочную структуру по тому, что следует делать. Это само по себе повлияет на то, как мы рассматриваем конфиденциальность и как работаем с данными людей, а также где их можно хранить.»

В этой сложной среде финансовые учреждения испытывают огромное давление, чтобы понять и управлять своими обязательствами. Однако внутри этих вызовов скрыта значительная конкурентная возможность для организаций, способных превратить соблюдение требований в стратегическое преимущество.

«Все сводится к изменению отношения к созданию этого опыта onboarding», — сказал Таунсенд. «Javelin написал отличную статью, в которой говорится, что опыт onboarding — это не только момент, когда вы впервые подключаете клиента, а что-то, о чём нужно думать на протяжении всего жизненного цикла клиента.»

«Это звучит странно, но когда у банков есть так много продуктов, которые они могут предложить клиенту — будь то бизнес-клиент или потребитель — этот опыт onboarding определяет всё его будущее», — добавила она. «Как вовремя предлагать и внедрять продукты, чтобы максимально соответствовать потребностям клиента?»

Начинаем с другой стороны

Изменение мышления относительно процесса onboarding может быть сложным, особенно потому, что многие банки исторически передавали часть или все эти функции на аутсорсинг. Однако аутсорсинг становится всё более рискованной стратегией, поскольку многие организации сейчас готовы вмешаться и устранить пробелы, если банки окажутся неподготовленными.

Чтобы оставаться лидером в области обслуживания коммерческих клиентов, финансовым учреждениям нужно начинать с самого начала.

«Это просто изменение отношения — думать о клиентах в первую очередь и о том, как сделать этот опыт лучше», — сказал Таунсенд. «Затем — как применять соблюдение требований и все остальные аспекты.»

«Переформулируйте подход, вместо того чтобы начинать с того, почему что-то невозможно, — это и есть главный шанс для изменений в банковской сфере», — добавила она.

Строим мост

Изменение этого мышления крайне важно, поскольку конкуренты из финтех-сектора зачастую лучше подготовлены к определённым аспектам onboarding, чем банки. Например, недавние исследования Capgemini показали, что для подключения торговца к платежным услугам финансовое учреждение может тратить в два-три раза больше — около $496, тогда как технологическая компания — примерно $214.

Этот разрыв в стоимости не показывает признаков сокращения, что усложняет конкуренцию для многих учреждений. В будущем продукты коммерческого банкинга для торговцев будут принадлежать тем организациям, которые смогут изменить свой подход с «стража ворот» на «наставника», и с «сначала соблюдение требований» на «ориентацию на клиента».

«Когда соблюдение требований становится опорой, современный процесс onboarding не может оставаться однократным событием или отдельным чек-листом», — сказал Таунсенд. «Он должен развиваться в непрерывный и интегрированный опыт, который адаптируется в течение всего жизненного цикла клиента — и при добавлении или удалении продуктов. Всё это поможет укрепить отношения со временем.»

Для достижения этой трансформации важно выбрать правильные технологии и партнеров, способных обеспечить комплексный обзор процесса. Такой партнер должен уметь управлять всеми аспектами onboarding, андеррайтинга и платежного соблюдения требований, а также жизненным циклом взаимодействия с клиентом.

Хотя обращение к партнёрам за этими важными функциями может вызывать опасения, модернизация систем onboarding открывает гораздо большие возможности.

«Это призыв к действию, момент, когда финансовое учреждение должно остановиться, оценить ситуацию и построить мост с правильным партнером», — сказал Таунсенд. «Иначе оно рискует всё больше отдаляться от своих коммерческих клиентов, в то время как другие финтехи и сервисы начнут заполнять этот пробел, выполняя то, что, к сожалению, сейчас не может сделать банк — обеспечить современный опыт onboarding.»